第一节战略与组织结构的关系第二节组织结构设计的随机制宜理论第三节组织结构设计的原则第四节组织结构类型的选择第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系1、数量扩大战略阶段在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。2、地区扩大战略阶段随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。3、纵向一体化战略阶段。在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道。在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。4、多样化战略。在工业进入成熟期，为避免或经营的风险，保持高额利润，采取多样化战略。企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。A—计划、组织和控制集团活动的管理技能；1、事业部功能非常完整。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。控制方法和控制系统按控制的对象，可分为行为控制和产出控制。一、企业规模和发展阶段与结构3、个人现场观察。3、企业规模为小型或中等规模；增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。战略目标不现实；用以实施战略的组织结构错误；第二节控制过程的三要素职能型组织结构是按企业个单位所执行的工作性质来构造的。在相对稳定的时期，有限的领导与强有力的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。3、什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作。一、战略与组织结构的基本关系思维方式非理性的直觉，无系统的思维，有独创性战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面：（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。（3）组织结构抑制着战略。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。二、战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论企业规模、发展阶段与结构1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。第一节控制类型及控制过程二、产品或服务型（事业部）组织结构对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。7、职权和职责对等的原则。对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。彼得斯和沃特曼经研究也发现，优秀的公司大都采用事业部制这种保持结构简单的最常见形式。P—提供劳务或产品的生产技术能力；思维方式固执以往的处理方式一领导定义与领导过程增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。具有多种产品的公司，管理者多用分权。难以培养未来的高层管理者。一、战略与组织结构的基本关系哈罗得·孔茨在总结前人研究成果的基础上，总结出一系列组织工作基本原则。与此呼应，他们设想未来的组织结构应以三根“支柱”为基础。当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。企业规模对组织结构的影响主要表现在：1、规范化程度。随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。2、分权程度。规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。3、复杂性。规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。企业环境与组织结构技术与组织结构第三节组织结构设计的原则1、目标一致的原则。2、效率原则。3、管理宽度原则。4、分级原则。5、授权原则。6、责权的绝对性原则。7、职权和职责对等的原则。8、统一指挥原则。