第四章竞争战略回顾第一章的内容决定竞争力的参数是什么？B.速度C.价格—意味着更多的消费者剩余可察觉收益（perceivedbenefit）:单位产品对消费者来说最大的价值（用B表示）。所谓的“值”与“不值”。消费者剩余（consumersurplus）:类似“毛利润”，单位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。生产者创造的价值（Value-created）:回顾：波特三大竞争战略（我们也称之为“一般”或“通用”战略）（2）成本领先的优势可获得高于行业平均水平的利润；能有效抵御来自竞争对手的抗争；能对抗强有力的买方；给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代品的竞争。低成本（3）实现成本领先战略的措施*规模经济——最重要措施；*充分利用生产能力；*产品的再设计；*降低输入成本；*采用先进的工艺技术。（4）成本领先战略的风险*投资失效；*产生盲目性；*过于专一性；*人员的激励和部门合作的制约；*强调企业就是成本领先者。结论：成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。2差别化战略（1）差别化战略的概念差别化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。（2）差别化的优势*形成品牌忠诚；*给企业产品带来较高的溢价；*削弱顾客的讨价还价能力；*比对手处于优势地位。（3）差别化的风险*顾客是否欣赏差别化，取决于多种因素；与对手的差异程度顾客的相对购买力水平经济环境的影响*顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降；*对手的模仿可缩小顾客的感觉。（4）实现差别化战略的途径*有形差别化；*无形差别化；*维持差别化优势。3集中战略（1）集中战略的概念集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。与前两种战略的不同点：集中战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营活动。（2）逻辑依据企业能比对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。（3）集中战略的风险*高成本风险；*需求变化引起的风险；*目标市场与其它细分市场无集异，该战略不会成功。该战略对外部环境变化的适应性较差。动态竞争条件下的竞争战略2.企业之间资源的不均衡性容易引发竞争（二）不同市场环境条件下的竞争特点2.标准周期市场3.快周期市场（三）要善于识别不同类型的竞争对手1、竞争对手带来的战略好处⑵改善当前产业结构①增加产业需求(广告与互补品)②提供第二或第三货源，减少买方后向整合③加强产业结构中的理想成份或促进改善产业吸引力的结构变化⑶协助市场开发①分担市场开发成本②降低买方风险，增加买方信心③帮助技术标准化或合法化④改善产业形象⑷扼制进入①增加报复的可能性和报复强度(充当第一道防线)②显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观③封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺④饱和销售渠道2、“好”竞争对手的基本特征好的特征：⑺有自我节制的战略观念⑻有明显且适度的退出壁垒⑼有与企业可协调的目标⑽在产业中战略利益适度⑾有可比的投资收益目标⑿认可目前的利润率⒀有获取现金的希望⒁只有短期打算⒂厌恶风险（四）要善于运用不同的竞争博弈策略2.“智猪博弈”状态下的竞争博弈大小猪关在一个笼子内，按钮和进食槽分设两边，按一下钮进槽10单位，耗去成本2单位，谁来按？小猪按按钮等待按按钮5，14，4大猪等待9，-10，0对于弱小企业，不要贪婪，能够并善于等待机会；对于大公司，要接纳小公司，也要小心其壮大。3.“顶牛（顶车）博弈”状态下的竞争博弈双方互不相让对开车，要么相撞，要么是胆小鬼A司机避让顶撞避让2，21，3B司机顶撞3，10，0策略：威慑—告诉对方你的立场和行动惩罚—不要单纯跟随，要有措施当前的竞争趋势：1.国际方面的竞争已经由过去的对抗走向合作。2.国内方面的竞争正在由对抗走向宽容。3.未来的竞争将趋于理性且更具合作性，双赢和多赢将成为企业追求长期发展的一种原则。4.产业生态的前提是均衡，共生关系的基础是将竞争对方看作是相互助长的生态因子，如今，销售洗衣机时，厂商会推荐合适洗衣粉；汽车厂商愈加主动与保险公司合作开发新的汽车险种，Window2000推出时，微软向全世界宣传奔腾芯片的性能。越来越多的企业制订了不毁誉他人的承诺，竞争内容将变得越来越丰富。我们的问题：面对世界竞争的趋势，我国企业该如何动作呢？本章内容到此结束