与重庆的管理者们谈谈集团管控的操作http://www.china-co.com关于管控一些疑问？•多元化，跨地域，高速发展的集团怎么管控？•专业化的集团应如何管控？•怎样去构筑一个实用，有效的管控体系？•治理，内控，风险管理等模块在管控体系中作用是什么？•管控对母公司有什么要求？•管控对母公司管理层提出怎样的要求？•子公司在管控体系下应如何作为？•管控对子公司管理层提出怎样的要求？•管控的制度和流程怎么建设？http://www.china-co.com定义管控•管控----总部对“子公司管理”的管理•管控=治理+控制+宏观管理•治理—法理权利的保障•控制---对子公司的事前，事中，事后控制体系，是母公司干预子公司内控设计，并通过子公司内控体系的运作来影响子公司•宏观管理---母公司的内部程序干预和出资人意志放大http://www.china-co.com一，集团不是堆积,是集团化优势的创新和放大×单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类宏观调控，价值创造，制度输出•多体的有机整合：总部异化，管√控体系，子公司异化内部交易横向协调专业化经营+协同贡献资源共享平台共享http://www.china-co.com二，集团管控常见的问题1，集团缺乏一套管控的制度体系2，集团战略无战略，沦为出资人3，资源无法集中，无法共享4，总部对子公司管控实施低效5，总部中央服务不到位，业务不增值6，跨层次兼任角色混乱,总部综合部门被架空7，事中控制多,事前事后控制少8，业绩管理弱,效益提升现瓶颈http://www.china-co.com三、集团化建设如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式投资中心－－总部产业组合＋大投行如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能利润中心－－如何对下面的子公司进行管控子集团子集团行业整合中心项目或产品的运作者成本中心－－如何完善和强化管理有竞争力的产运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力品或服务的提供者（优异中如何保持协同一致性心）http://www.china-co.com新旧集团理念对比旧集团理念新集团理念•母公司是出资人，对子公司履行出•不仅是出资人，还需对子公司进行资人管理即可管控•母公司通过在子公司分红获利•母公司通过组织协同效应获利•母公司管理产业分布和产业进退•母公司管产业组合，变形金刚效应•集团战略是子公司战略加总•集团需要整体战略来引领子公司•派出人员只要本级利益最大化即可•派出人员必须是母公司的利益代言•子公司自己做制度和内控•母公司干预子公司制度和内控•管控体系就是集分权适度•制度体系设计和经营授权结合•母公司的职能主要是服务和决策•母公司必须能够控制业务•各种母公司的存在都合理•强势母公司回报最高•母公司的能力主要是决策和监督•制度设计能力•管控就是建设控制力收放自如•管控是最求最大价值•母公司是一个精简的机构•母公司必须能履行相应功能•集团重要的是资产•重要的是一套可复制的管控体系http://www.china-co.com四，集团整体战略集团整发展资本运作产业组合横向集团能力体战略模式战略战略战略建设战略超越所有整体层面各个产业横向战略集团整体，产业组合的资本的之间的价是战略性总部层面，的，更高运动，转值链，财对产业、子公司层层面的规化务特性，公司、产面各自的律和路径发展特性品及服务能力的建的整体设层面整合设与管理计http://www.china-co.com1，集团管控认识错误--所谓的集分权界面分权界面?组织层面主要职能集团总部子集团下属公司战略规划/制定公司的整体战略规划制定各事业部的业务发展规划提出本公司的投资需求业务决策协调平衡各事业部的发展规划本事业部资源的规划和获取投资项目的实施进行项目投资决策和风险评估制定和推进事业部投资计划集团范围内资源的规划和统一调负责本事业部市场拓展配管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理集团层面财务制度制定和财务分进行本事业部财务分析细化和协调落实本公司预算析制定事业部预算并分解,审批编制制定公司整体预算,审核下达事下达下属公司预算,严格监控执行财务规范和及时对各类业部预算资本性预算的执行,定期考核业务入帐对公司资金进行总体监控,尽量提经营性预算的执行情况监控各业务部门的预算执行供平台,集中优化集团资金的配置参照集团的资金管理大纲,协过