本章内容第一节纵向一体化案例：与瑞士的手表业在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統治成本(governancecost)卻很少去考慮。（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）杠杆并购（LeveragedBuyouts）。——供应商提供了物美价廉的产品关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；在并购前后都需要保持这一点。投机主义--见利而违约确认或确保财产权之成本。将交易规则标准化之成本(如工程招标)。——内部资源集中而产生的效益有限理性--人非全知全能者企业高层领导个人的成就感。当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。纵向一体化的程度与方向二、交易成本理论交易成本的类型交易成本存在的原因市场相互联系与折中成本防卫或获取市场支配能力终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。事前(ex-ante)成本，举例如下:1.尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）因投机行为所造成之道德风险成本。第四节企业并购与重组2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。--管理多角化经营的横向管理：横向管理中的组织机制争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。许多学者的实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。杠杆并购（LeveragedBuyouts）。至少有三种创造价值的途径：统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。交易形态的影响因素三、纵向一体化的战略收益与战略风险战略收益-避免交易成本战略风险为什么纵向一体化会损害灵活性四、成功的纵向一体化纵向一体化的成功条件第二节资源外取资源外取的形式准一体化与准交易资源外取的主要动因资源外取的战略性收益资源外取的风险资源外取战略的决策依据J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题资源外取方式第三节多角化战略一、多角化的含义重点事业企业又可以细分为：（1）范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业有直接的科技或市场关系。(2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。(3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业有垂直整合的关系。(4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业没有关系。相关多角化企业(RelatedBusiness)－70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域相关(1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技或市场关系。(2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。非相关企业(UnrelatedBusiness)－70%以下的营收来自主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括(1)消极的不相关多角化企业(2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好。多角化与收益水平二、多角化的收益、动机与风险多角化的收益⒉拓宽发展空间。⑴未尽用资源的充分利用。⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。（3）摆脱反托拉斯法的约束。（4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。⒊减少经营风险这是一种可能误导决策者的说法。多角化的动机与风险三、多角化的方向对相关性的判断：资源--产品矩阵四、多角化与协同资源与能力的共享经营单位之间的联系3）竞争联系多点竞争、单点竞争折衷成本有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式市场相互联系与折中成本生产的相互联系与折中成本技术、采购的相互联系与折中成本五、多角化企业的管理相关多角化公司的管理无关多角化