绩效管理项目宣导手册目录一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法现状概述现状概述2、改变现状的有效方法就是要大家一起来做好公司的绩效管理，等等……，还有，并做好相配套的激励体制4、绩效管理的认识误区与正确认知1、绩效与绩效管理的概念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效评估），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。换句话，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）1、就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。2、绩效管理的根本目的3、绩效管理的重要作用我们希望绩效管理在员工利益上的影响一个中心两个基本点对员工个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量4、绩效管理的认识误区与正确认知认识误区5、绩效管理VS绩效考核绩效管理模式上的变化侧重点比较三、绩效管理的主要方法1、绩效管理方法演进ManagementByObjective:MBO目标管理，1954目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价招聘3、KPI(KeyPerformanceIndicator)关键绩效指标4、BalanceScoreCardBSC平衡计分卡1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发，诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问。结构层面四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位2、绩效管理的基本框架企业战略目标五、绩效管理中的角色分工1、绩效管理中HR与直线主管或经理的角色分工2、管理者在绩效管理中的角色3、一般员工在绩效管理中的角色六、绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程七、绩效管理体系设计的原则绩效管理体系设计的原则八、公司的绩效管理制度（试行版）1、目的2、分类和适用范围4、流程及周期考虑指标本身的特点，我们对个人和部门既有平时的月度指标，又有年末指标。避免了因时间的滞后影响考核的客观性5、考核方法6、考核内容考核对象7、考核关系8、考核评价绩效等级9、强制分布10、绩效面谈绩效管理对员工最大帮助就在于11、绩效申诉申诉是正常的沟通方式，是员工关心自身利益、维护公司制度的表现。是健全规范绩效管理体系、提升人力资源管理水平的表现。12、考核结果运用薪资分配依据-------请详见《菲林格尔木业（上海）有限公司薪资管理制度》培训、调岗-------年终评定为S、A类的员工优先进行薪资梳理及岗位调整，S类、A类和B类员工有权享受外派培训和旅游等福利晋升、淘汰---------年终评定为S类的员工，安排晋级或提薪，全年月度考核等级连续3次或累计4次以上为D，或年终评定为D的员工，进行劝退沟通、工作指导------对评定为C、D类的员工，安排绩效面谈，进行绩效沟通和工作指导13、其他九、公司绩效管理工作推进进度公司绩效管理工作推进进度Q&A