17-19页这18年来我一直在帮助人们如何通过PMP考试和如何成为一名更好的项目经理。这一次，我将考试重点归纳成一个长长的清单，而这些是许多项目经理都不知道的。你想看吗？我建议你现在就读一读，而且在考试前还要再阅读一遍。我生造了一个词“PMI-isms”，用来指代考试中的重点。了解PMI-isms将有助于你在正确答案看起来不止一个的情境下如何挑选正确的答案。某些主题只是罗列在这里，而还有些主题我会进行简要介绍，当然还有一些我会在书里面进行详细解释。就考试来说，你可以假定你会做如下所有的事情，当然，在现实工作中这些事情也真实存在于你的项目中。一般性PMI-isms项目经理能够拯救宇宙，他们都是“能够创造奇迹”的“伟大人物”，而且必须通晓各项技能（“为项目管理喝彩”主题）。项目经理以项目的利益为优先，项目利益凌驾于自身利益之上。考试一般会着眼于一个大项目。所以项目经理所接手的项目一般会涉及到200人，来自多个国家，项目历时至少一年，且组织内从未有过类似项目，预算为1亿美元或更多。项目经理拥有在PMBOK指南中所述真实世界中的所有权力并可以执行所有活动。项目经理在项目启动期间获得委任，不会在项目生命期的其他阶段任命项目经理。项目经理了解项目管理的过程，例如先做什么，再做什么等，以及为什么要这么做！（参见RITA的过程图和项目管理过程章节的过程游戏）项目经理总是知晓管理层为何选择他或她的项目的缘由，并能在项目规划和管理过程中确保如何实现这些目标。项目经理会花时间用在规划、管理、评估和控制范围、时间、成本、质量、风险、资源和客户满意度上。组织有项目管理办公室，这个办公室非常重要，有监管项目的明确授权。组织有项目管理政策，项目经理在其项目中必须贯彻执行这些政策。这些政策可能包括项目管理方法论，风险流程和质量流程。组织拥有所有历史项目的记录（历史信息），包括有哪些工作包，每个工作包成本以及未考虑在内的风险（现在在PMBOK中已成为组织过程资产的一部分）。项目经理可以借助其他项目的历史经验来规划当前项目。项目经理在公司现有的体系与文化中工作（事业环境因素），项目成果之一就是要提供完善这套体系的输入。每个项目都要使用WBS。项目管理计划不是横道图，而是一系列管理计划。项目经理知道在创建实际的项目管理计划时需要什么。除了项目管理计划以外，项目经理还要创建其他文档（项目文档）来帮助规划、管理和控制项目。干系人全程参与项目。在规划项目和创建沟通管理计划时要考虑到他们的需求。他们还可帮助识别和管理风险。每个人的工作都要获得报酬。（我是认真的；考试中曾有过这样的题目）PMI并没有批准镀金（增加额外功能）。由于大多数项目都是在矩阵环境中管理，所以诸如激励理论和项目经理的权力等一些简单的主题在考试中经常会让人难以理解。规划项目；规划项目非常重要，所有项目必须规划。项目经理必须在团队和干系人的参与下规划项目，而不是自行其事。决定在项目中应当使用PMBOK指南中哪些过程，这是项目规划的一部分。除项目管理框架、项目管理过程和整体管理之外的每一个知识领域是如何规划、管理和控制的，应当有类似的计划。这些被称之为管理计划，每个项目都应当有针对每一个知识领域的相应计划。如有可能，在项目工作真正开始之前，必须识别所有要求的工作和所有干系人。项目经理负责确定衡量质量的指标。项目经理有持续改善过程的计划。项目经理负责建立奖励团队成员和干系人的制度。项目中所有的角色和责任都要明确记录，并分派到个人。例如汇报责任、风险管理分派、会议参加人员和项目工作。由于组织内从未有过类似项目，所以项目经理尤其要关注识别风险。干系人和团队成员都要识别风险和风险管理的责任。项目经理能够认识到管理风险可以节约项目时间和成本。未完成风险管理之前，不能最终确定项目成本和进度。项目经理评估项目能否在截止日期前完成，以及达成其他项目制约因素与目标。在项目工作开始之前，项目经理要与管理层会面以解决任何分歧。项目经理知道任何不切实际的进度计划都是他或她自己的错误。项目经理负责规划何时以及如何根据绩效测量标准来测量绩效（依据项目管理计划），但是他或她还有其他测量标准用来确定项目绩效。项目管理计划由各方批准，切实可行，且每个人都认为它是可以实现的。考试所定义的开工会议可能与你们所理解的开工会议有所不同（参见整体管理章节）。项目执行过程中：按照项目管理计划来管理项目。项目经理衡量项目管理计划，以此来确定在项目周期全过程中项目的状态。在项目周期全过程中要反复评估项目，确保进度或成本目标能够实现。因此，项目经理几乎在任何时候都要了解项目能否在预定的日期内以及在预算内完成。延误只能通过调整未来工作来弥补，而不能要求更多的时间。项目经理拥有权