扎实推行绩效目标管理体系6月25日下午，由公司高层组织召开了海伯精机绩效目标管理体系审核首次会议，按计划于6月25日至30日期间，在公司各层面开展一次以绩效目标管理为主要内容的审核，这是绩效目标建立以来进行的第一次审核，是一次高层次的审核，通过审核，以验证公司在各层面建立的绩效目标是否正确有效，各级目标之间的支撑作用是否真实可靠，在目标实施中是否按既定的程序要求进行。通过对存在的问题进行细致分析，认真的纠正，从“改正——改进”，得到全面提高。今年年初，公司高层领导团队经过多时酝酿，在原有公司绩效指标实施的基础上，建立了公司各级绩效目标管理体系，并在3月份开始实施，这标志着公司新的管理体系运行开始。公司绩效目标管理体系是目前公司最高层面的管理体系，它贯穿于“一线员工——班组——车间（科室）——部门——总经理”整个系统，将各部门工作开展的情况真实地反映出来，干部和员工共同参与企业管理，干部以技术为基础，正确掌握管理方法，从方法上去管理引导部门工作，而不是单纯靠技术上去主导。企业的管理活动需要积极主动的自身发展思维，而不是静等外界的牵引或推动，建立各级人员正确的认知度，目标一致，树立每个岗位都是老板的心态，扎实推行绩效目标管理体系。绩效目标管理体系是通过对公司战略目标的分析思考，找出战略实施的成功因素，确定公司的关键绩效指标，然后分解为各项业务单元，作为部门工作重点和关键指标，通过职能部门和岗位工作职责，层层分解，逐级支撑，建立起基于公司战略需要的管理体系，使每个部门、岗位的努力都与公司的战略要求保持高度一致，将战略目标转化为海伯干部员工的绩效责任。因此，绩效目标从公司经营战略高度出发，按公司经营思路和策略制定，逐级落实到各基层群体，建立起公司绩效目标管理体系。绩效目标管理体系是一种全员参与的、民主的、自我控制的HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/673434.htm"\t"_blank"管理制度，也是一种把公司目标与个人职业成长需求结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是尊重、依赖、支持、互学，共同探讨制订目标，包含着自觉、自主和自治的意愿和行动。目前确定的公司绩效目标从财务、客户、内部运营和学习发展四个基本层面展开，其中财务层面中包含了“年销售总额≥2亿、利润提升率≥10%”等5项核心目标，客户层面中包含了“订单按时交付率≥95%、开发完成准时率在原来基础上提升10%”等4项核心目标，内部运行层面中包含了“产品质量提升率≥20%、工资人均提升率不低于人均产值提升率”等5项目标，学习发展层面包含了“关键人员流失率＜5%、岗位能力需求实现率≥70%”等4项目标，合计公司目标18项。支持18项公司级绩效目标的部门绩效目标共84项，分别在公司六个部门按职能落实。支撑部门级绩效目标的项目共226项，这些项目来自各科室和车间，按部门区分，分别为工程部21项，质量部29项、生产部107项，精机部49项、行政财务部20项，其中市场部的部门下属目标正在确定中。随着公司职效目标管理体系的进一步深入，支撑性的绩效目标还将不断地细化，更多的基层绩效目标会被确定并实施。这次由公司高层团队组织的绩效目标管理体系审核，由总经理主持，各部门经理担任审核组长，审核组成员由各部门科级干部或骨干人员组成，在审核的同时，充分享受学习和交流。审核以各部门绩效看板为基础，关注各部门绩效指标是否识别关键重点；部门的绩效指标是否在看板上充分展示；在实施过程中，对未达标情况是否按照改进的要求，对问题产生的原因进行认真的分析；为消除问题的原因是否采取相应的纠正措施；对纠正措施实施是否进行跟踪验证，对实施有效性进行合理评估。通过评审和交流，以了解各部门对内部绩效目标的认识和看法，获取班组或科室绩效目标是否能支撑部门或公司绩效目标的信息，从而得到充分的改善，使绩效目标更加科学、合理。在审核现场，按审核检查要求有条不紊，双方讨论热烈，体现审核各方为提高部门工作的热情和信心。绩效目标管理体系对具有正确支撑和合理分解的目标会带来良好的HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/122994.htm"\t"_blank"绩效，有助于改进组织结构的职责分工，调动员工的主动性、积极性、创造性。培养干部员工团队合作精神，提高HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/128231.htm"\t"_blank"职业道德水平，促进各部门之间纵横的交流和沟通。尽管目前初期确定的绩效目标和运行过程还存在一些不足，通过相关方的认真执行和检查，一定会取得良好的成效。同时要不断完善各项HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/23