第二章外部环境分析企业战略的层次总体战略第二章外部环境分析一、稳定战略——优缺点二、发展战略（一）一体化战略1、纵向一体化（2）前向一体化适宜条件：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；可利用的高质量经销商数量很有限；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。稳定的生产对企业十分重要。现有经销商（下游行业）有较高利润。（3）纵向一体化的利弊分析优势（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。风险（l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）需要较多的资金。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。（5）管理幅度加大。（1）适宜条件希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业的资本和人力资源十分丰富。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。（2）优缺点优点能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。缺点过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。（二）密集型战略（产品—市场战略）（三）多元化战略优势1.可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。2.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。缺点关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。优点分散经营风险充分利用企业资源，如人力、资金。可对公司内的各个经营单位进行平衡。适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。缺点管理难度大；公司需具备很强的资金筹措能力。三、收缩战略——原因收缩战略的三种类型四、发展战略的主要途径（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）（三）战略联盟（三）战略联盟（三）战略联盟第二章外部环境分析迈克尔·波特的三种竞争战略1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格很敏感；2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业的市场地位；3、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。成本领先战略的益处和风险成本领先战略的风险1、前期投资大。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。3、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。4、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。5、容易受到外部环境的影响。成本领先战略的实施途径（补充）1、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；2、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关键3、企业具有很强的研发设计能力4、企业具有很强的市场营销能力差异化战略的益处和风险差异化战略的风险1、容易失去部分顾客。2、难以快速提高市场份额。3、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差异性。1、产品差异化2、服务差异化3、品牌形象差异化4、营销差异化1、无价值的独特性。2、过渡差异化。(导致成本过高，价格过高)3、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节(可以寻找其他环节的差异化)企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1、购买者在需求上存在差异2、目标小市场有吸引力，可以盈利。3、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成本领先或差异化，因此需在个别细分市场。集中化战略的益处和风险集中化战略的风险1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。2、狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以可能带来高成本的风险。3、在整个