贰、企业专案管理专案管理有别于一般例行工作，在于专案特性：复杂性、变化、不确定性、不可预料。通常对企业有较大影响。Murphy’sLaw：Anythingthatcangowrongwillgowrong。我们利用专案管理知识及技术，使发生的改变冲击，在我们的掌控中。一、管理循环：Plan-Do-Check-Action概念设定进一步设定细部设定执行及控制结束定义问题及顾客满意可量化目标专案计划初版职责确定人员参与专案了解教育培训关闭专案进行专案范围、时限预算(人力、资金、技术)人员建立管理技术等档存档技术规格等标准参考基础点进度计划组织运作计划沟通谐调质量、进度、成本的预算与实际比较报告内外各项要求品质承受确认细步专案计划衡量(各种质量体系..)突变因素因果了解内外资源环境分析投标准备报告模式、会议模式控制(质量、进度、成本与预算比较)P—D—C的每一细项差异掌握可行性分析、方案沙盘演练风险评估批准进行调整或重计划建议报告工作要求、说明表方案确定突变因素回报及应变改善报告管理高层口头允诺问题解决顾客要求权处理合约解除延伸另一专案上列不同颜色来区别P-D-C-A。绿色是P、红色是D、浅蓝色是C、灰色是A。PDCA时间进行图解hAPDCt二、专案组织业务－＞PM(Projectmanager)、工程、采购、关务、生管、品管、生产、仓库－＞顾客验收这样各group向心力及沟通时效就强了，且透过速度接单反应到薪资或奖金，各PM就愿意不断推着前进，质量及速度就有人能看着，主管就能以公司角度来衡量投产资源何者利润大何者是急单，这样此系统下就渐能留住优秀人才在公司。内部稽核或高阶主管就能定期找PM了解进度，各group也透过PM与上层要资源了。部门主管角色就会变成提供培训及部内人员资源强夺的和谐协调者。专案组织架构有如下几种：大家庭(成本中心)：专案由CEO找功能主管共同开会推动功能主管并无专案管理能力训练，又需例行作业，效率差，个别优秀者会埋没。CEOFunctionalManagerFunctionalManagerFunctionalManagerStaffStaffStaff利润中心(产品线)：PM找其组员共议完成绩效可现，成员要公正分利润，又容易被挖走是缺点CEOProjectManagerProjectManagerProjectManagerStaffStaffStaff自生自灭型的专案组织：主管不参与负责项目成败，作不好全推给员工，员工互陷害CEOFunctionalManagerFunctionalManagerFunctionalManagerStaffAStaffCStaffEStaffBStaffD中央集权管理(统一、王永庆台塑)组织：功能主管负责部内培训及资源强夺谐调和例行管理CEOFunctionalManagerFunctionalManagerManagerofProjectManagerStaffStaffStaffStaffProjectManageProjectManage三、专案质量机能管理专案品质展开是指应用一套方法将客户的需求或期望转换成执行计划，使产品或服务符合或超越顾客的期望。顾客需求的声音(VOC)来自：良好客户关系、竞争对手讯息、上下联盟伙伴、供货商、员工..本身企业技术不断推进营销单位市场要求将上列三点转成工程语言(VOE)请单(Spec)专案P-D-C-A售后服务及顾客回馈声音质量管理优越性保持：产品规格是否符合市场公认标准、产品技术的演进趋势符合顾客将来期望、市场趋势的产品产品材料科学趋势自己企业兢争优势：成本、制造、管理、创新、通路..(产销人发财)兢争对手了解顾客需求分析：假设企业有C1,C2,C3,…按重要性作顾客排序A1,A2,A3…不同产品，且个别产品都会有顾客抱怨b1,b2,b3,b4…产品客诉原因A1产品客诉原因排名：顾客顾客重要性权数b1b2b3b4b5b6C1222/445/1103/669/198C2175/855/858/1367/119C3168/1287/1127/1129/144…..小计100437478554670543312排序解决542136就A1产品客诉排名就可先后次序处理了产品b1b2b3b4b5b6A1437478554670543312A2388379689771436231A3