基于胜任素质的行为面试技巧第一讲建立选人的总原则和标准第二讲设计有效预测实际业绩的选人评价标准第三讲行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质第四讲打一场招聘项目运营攻坚战(一)第五讲打一场招聘项目运营攻坚战(二)第六讲“选人”的策略和途径问题的提出对选人工作重要性、风险性的基本认识招聘选人定义及目的新解招聘选人的职责新解科学的选人策略能为企业增值招聘选人的基本公式现代企业招聘选人工作的发展趋势建立科学的选人观(总原则和标准)选人的案例(企业遭遇“坏鸟”？)●选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员招聘宣传活动的策划、组织招聘渠道的拓展与维护招聘甄选技术的开发与使用招聘流程的策划与把控1.提高成本效率（CostEffectiveness）2.吸引合适人选进入合适岗位3.降低流失率4.创建一支高效能的组织10111.8.1企业成功做法：“德”与“才”孰重孰轻？万科招聘的首要原则中兴通讯选聘一流人才丰田的选人标准企业到底是如何看待人才的，选人的理念、思想和标准是什么？科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。1516运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本。以行为事件访谈的技术方法收集数据信息。分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质。将记录转化成客观的定义和计分方式。建立胜任素质模型。3.广泛应用：全球众多政府部门、军队、企业等。1920动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（KeyCapabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据。（以能力来设计行为面试问卷）主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。2.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法＋战略导向弹性设计法”结合才能评价法建构：以Is－－现有员工能力素质为起始点；现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。☆对职位关键能力模型的评估与确认。☆在实践中推广应用，再总结、再提炼。战略导向弹性设计法建构：以Want－－组织愿景和目标为起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色、职位成果、成果之品质标准及行为指标。影响力追求成就团队合作分析式思考主动性教育培养自信命令、果断性信息收集能力团队领导概念式思考大类别：☆人际技能☆领导力☆组织知识☆行政管理☆自我管理☆动机☆逻辑思维第三讲行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力等要素的测评。笔试法的特点是评分标准统一，能够有效控制测试过程中各个环节的误差。缺点是难于检测应试者的实际工作能力和某些操作技能。面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品