www.china-co.com永煤的重组并购之惑2004年12月，在洛阳轴承集团难以继续存活之际，同为河南企业的永煤集团临危受命，整合洛轴80%的优质资产成立了洛阳LYC轴承有限公司，永煤总共投入4.5亿元，其中2.5亿元作为合资公司股本，2亿元作为流动资金。LYC公司成立半年后，便实现月回现款7000多万元，这也是洛轴的历史最好水平。到2005年底，月回现款额更是达到了1.05亿元，全年实现销售收入15亿元，盈利近3000万元，达到了洛轴集团从未企及的高度。就在LYC公司形势一片大好的时候，却传出洛轴再次重组的消息，并且包括永煤在内，参与竞购的企业竞有7家之多，其中包括世界第二大轴承制造商德国的舍弗勒，你方唱罢我登场，一时间闹得沸沸扬扬。虽然最终永煤胜出，但对于坚持走多元化道路的永煤来说，如何管控重组后的洛轴，乃至对今后更多的并购对象的管控，是一个亟待解决的问题。永煤的成功并购之路从2000年起，永煤连续5年实现翻番增长，到2006年9月底，总资产和净资产分别为185.34亿元和56.82亿元。这样的高速发展，在传统的煤炭行业中显然属于另类，但是身处经济欠发达地区的永煤做到了，靠的是自己独特的方式。高举资源整合的大旗。尽管煤炭企业都深知煤炭资源的重要性，但在资源整合方面，永煤走在了所有国内企业的前面。永煤的并购是从资源型企业开始的，通过重组、受让、联合开发等形式，控制了超过100亿吨的煤炭资源，实现了低成本快速增长；不仅如此，永煤还收购了大量的钼、铝、钒等资源，为多元化发展打下了坚实的基础。对于资源整合，永煤不只是吸收，还进行消化，与并购对象之间不只是伙伴、联盟关系，而是派驻管理团队对其进行改造，使其在文化上融入永煤，管理上适应永煤，进而成为永煤大家庭的一员，真正达到高度整合的目的。资源的整合不仅能够降低成本，更使得永煤在发展上有了更多的选择余地，并且在资源上再也不用受制于人，同时也增加了与其他企业进行横向、纵向合作的筹码，极大地拓展了企业的发展空间。打造以煤为轴心的多产业轮子。对于传统的煤炭企业而言，资源的日益枯竭使得多元化成为必然，许多企业认识到了这一点，但却大多只是采用的资本运作的方式，也就是将采煤作为资金来源，再转投入其它与煤炭不相干的产业中，最终迷失在多元化的征途中。永煤的快速发展得益于多元化发展战略，而且是关联度较大的多元化，这也是这一战略得以成功实施的重要原因。如果说永煤是一个高速飞转的轮子，那么煤炭毫无疑问是轮轴，而支撑这个轮子的则是一个个产业辐条：煤炭洁净化产业链、煤—焦化产业链、煤—电—铝产业链、煤—钢铁产业链、煤—路—港产业链和煤—甲醇—烯烃产业链，还通过重组洛轴、开封铁塔橡胶，大举进入机械制造业和橡胶产业，进一步扩充产业辐射范围。有了坚实、牢固的轮轴，再逐渐增加轮辐，最后镶上与众多轮辐紧密连接的轮圈，就是这看似简单的做轮子的道理，大多数企业却难以领悟，而永煤看清了，于是成功了。想成为巨人就要与巨人共舞。想成为巨人几乎是每个企业的梦想，永煤也不例外，永煤的这种愿望更为强烈，并为此找到了一条捷径，那就是与巨人共舞。永煤不仅并购其他企业，也与一些大型企业展开广泛、深入的合作。早在2003年，永煤就与宝钢成立了合资公司，优质煤联手优质钢，打造国内第一个煤钢共同体。2004年永煤又与世界三大矿业企业之一的巴西淡水河谷结为战略伙伴。2005年永煤和这两家巨人企业共同入股龙宇能源，国内首家中外合资股份制煤炭企业就此诞生，也使得永煤与巨头的合作更加深入、紧密。永煤与大企业的关系是合作更是学习，所谓近朱者赤，在与巨人的共舞中，永煤学到了宝钢的现代化管理经验，也学到了淡水河谷的资源控制经验，并将这些经验成功运用到实践中，使得企业在管理、资本运作、资源整合等方面更加规范，避免了不必要的弯路，迅速成长为新的巨人。永煤的集团管控之道集团内部的市场化运作。永煤在内部建立起“制度化、规范化、市场化”的“三化”管理体系，其中市场化堪称点睛之笔。永煤将下属各部门直到个人都看成市场主体，引入市场机制，各主体之间的关系是市场交易、有偿服务的市场关系。内部市场化运作充分调动了部门、员工的积极性，员工能够更好地各司其职、自我约束、自我发展，大大提高了工作效率和执行力，增强了成本控制意识，从而降低了管理的难度。改变企业的心理架构。企业在管理上可以分为物理架构和心理架构，相比而言，心理架构的改变难度更高。永煤深刻认识到只有从心理上改造企业，才能真正提升管理水平。合理有效的激励制度。什么是"标煤"？这是永煤集团独有的一个计量标准。很多煤炭企业都是以产量论英雄，但陈雪枫意识到，单靠产量，不求质量，就很难有效益。于是，永煤集团推行了旨在调动各矿提高煤质的新理念，改传统原煤