企业薪酬战略与管理问题与困惑5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬体系的健康程度？企业战略目标与薪酬企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。案例：亚马逊书店要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。薪酬理念与策略——某企业的薪酬理念薪酬与战略的案例：薪酬管理的三大部分企业薪酬管理需要解决的四个基本问题企业中的三种人建立分层分类的薪酬策略与管理体系薪酬决定及其模式1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。不同类型公司的报酬形式薪酬回报与工作文化2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）如何进行市场薪资调查如何进行职务价值评价决策1：采用何种工作评价方法？职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法：CLASSFICATIONMETHOD决策2：采用哪些薪酬因素？薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足“三性”原则：与工作的相关性与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）可接受性决策3：如何确定总点数？为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。决策5：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？(略)职位评估要素SBP（SkillBasedPaySystem）基于技能的报酬系统作用：增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理问题：技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电NORTHERNTELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度）使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提供股权。SBP的适用性扁平化的组织高竞争压力（国际、国内）组织规模缩减速度型组织高授权性组织高技术企业关键要点：确定指导个人在技术模块中晋升的政策如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握5——6门技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。与工作相关的书面测试或面试组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事与员工沟通SBP系统如何进行绩效评估经理股票期权（ExecutiveStockOption）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。MBO管理者融资收购（ManagementBuyout）MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合