第五章领导心理和行为第一节领导的概述1、领导是什么？一，是领导者，被领导者，环境，领导是个动态过程，实质上是三者的一个复合函数，其公式表达为：领导＝f<领导者，被领导者，环境＞领导的本质是：第一，领导必须有领导者与被领导者，第二，领导者对被领导的影响力，超越被领导者对领导者的影响力，第三，领导者的目的是影响被领导者在茉一特定环境下实现群体或组织的目标。2.领导的职能三是科学组织，制定目标只是绘制一幅蓝图，要实现蓝图，必须把人财物力科学地组织起来，包括建立科学的组织机构，合理的规章制度，四是选人，用人，是完成目标的其本保证，是领导者的重要职能，五是协调教育，六是充分调动人的积极性，七是检查评定工作3.领导者的影响力4.领导行为成功和有效魅力是领导者建立良好的人际关系的关键人格力量是一个人的道德品质和情操，在长期的领导活动中形成和发展的独特的感染力、影响力、吸引力、号召力等的总和。从人格魅力的性质看，它是一种影响力，一种使人潜移默化地接受对方影响的心理因素，一种客观存在的社会因素。与其它因素相比，它具有非强制性、无形性、渗透性等特征。这种影响没有建立在领导者的合法的权力和综合能力的基础上，但由于它是对方心理在心理认同的基础上产生的对领导者的崇敬、钦佩和依信赖，因而它比其它因素是无法比拟的。从人魅力的作用看，一旦形成的塑造起来，在领导者实践中会产生多方面的积极效应，其作用有：感染作用、内驱作用和防御作用、替补作用。再从领导者人际关系的现状看，由于多方面的因素的影响，有的领导只是注重人际关系交往的外在形式，而忽视了人际关系的内在本质。表里不是如一，只重视能力的培养，而不注意品性的修养和塑造。5.管理和领导的区别：在实际工作中我们常常感到管理能力强，领导能力弱的情况，出现管理过度而领导不得力，表现为：一是一个组织非常强调短期行为，注重细节，回避风险，很少注重长期性，宏观性和敢于冒风险的战略二是过分注重专业化，强调服从，很少注重整体性，联合和激励群众，三是过分强调控制和预见性，而对授权，扩展，激励强调不够领导有力而管理不力，并不比管理有力而领导不力的情况好，实际上有时更坏，这种情况下会出现：1强调长期远景目标而不重视近期计划和预算。2是产生一个强大的群体文化，不分专业缺乏体系和规划，3是鼓励哪些不愿意运用控制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发而不收拾。因此，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果，若两者都不具备或者都很弱，便如一只无舵之船，再加上船体有一个大洞，如两者只具备其一，不一定能使其境况变好，没有领导相结合的有力管理，可能得官僚主义，令人感到压制，为了秩序而维持秩序，没有管理相结合的有力领导，就会变得以救世者自居，形成狂热，为了变革而变革――甚至变革是朝着完全不理智的方向发展，后者在政治运动中比在公司经营中更常见，但有时也在较小的企业中出现，前者，今天则更多地出现在公司中，特别是在成熟的大型企业中。美国领导学大师本尼斯，把两者区别列了一个表6.领导与权力权力的使用上一定要出于公心，才能利于事业的发展，西文的观点：有权力必有腐败，绝对的权力带来绝对的腐败，权力是怎样授予的？社会主义国家的权力在很长时期只能由人民中的少数先进分子直接行使，那么，这些担任各级领导职务的直接行使国家权力的少数人是怎样产生的？首先取决于他们的基本素质，不具备这样的素质是不会被推举到领导职务的，也是无法能胜任的<总体上是这样的，但是不排除个别的>，因此必定是优秀的分子，是否担任领导职务，掌握某种权力，在很大程度上是由客观环境决定的，一些某些基本条件相当的人，在不同的环境下所发挥的作用是很不相同的，担任领导职务的人除了个人努力外，主要是他们所处的环境造就的，离开了特定的环境教育熏陶和锤炼，这些人是不可能驾驭那些地方的事务的，他们被推举出来的领导，则是所处社会环境选择的结果，不是说能担任领导职务了别人就不能担当，不是别人干不了，只不过是领导职位不多，管理事务有限，只能由一部分人来担当，这是一种机遇，重要的是不能盲目7.领导如何识别和管理人才（2）管理人才第一类人才，在组织中都存在，代表着年轻人新人，在肯定长处时，让他们明确知道不足，提出具体的提高能力的要求，认识到能力是必须的，对他们进行系统的培训，对于组织来说，这种培训是长期的.第二类人才，领导者必须想方设法地激励他们，给矛肯定和信心，提出具体的期望要，不断鞭策。第三类人才，领导者不要对他失去信心，但一定要控制，在他们身上花的时间，首先要改变他们的工作态度，工作热情，如果这些没有改变，则试图提高他们能力是浪费时间，放弃。第四类人才，对于领导来说是最理想的，对他们只有一个原则是授权。领导者能够为下属设好事业的阶梯，因为下