绩效管理与辅导技巧第一部分：绩效计划与目标管理绩效考核（体系）设计绩效考核依据的制定包括考核指标、考核尺度、考核模型设计绩效评价（体系）设计绩效评价依据的制定包括评价指标、评价尺度、评价方法1)绩效概念2)绩效考评概念1).目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。3).目标必须分割成若干小部分,以使其考核进度成为可能。6).目标定义:目标必须用文字加以解释以免发生争议。比如业绩的目标，及预定数或出货金额。工作计划工作条件3.总目标的内容：以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达到企业成长的目的。某公司整体规划体系经营成果董事会总目标总经理本年度营业结果无亏损单位目标生产部副总经理总厂长降低制造成本5%厂长处长业务部副总经理经理降低推销费用1%行政部副总经理经理维持管理费用1.5亿元个别目标生产部业务部依照单位目标执行行政部所属各科在设定的成本或费用下的产量、销货收入及服务某企业必须达成目标和期望目标的案例4.目标及目标的制定1).目标设定的方式2).设定合理目标3)打保龄球的乐趣在于：目标明显有挑战性并可达成的立即有回馈把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序基准：良品率提高7%6.工作目标确定的一般步骤u7.双向沟通制定目标的工作程序提出个人目标草案与上司共同审查目标草案、双向沟通修正目标草案3)双方签字确认9.个人目标设定的关键15.管理人员的目标分解1.掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现(1)、说明预期的绩效(2)、增加生产力(3)、衡量工作绩效(4)、比较工作绩效(5)、人事计划(6)、员工发展(7)、晋升决定(8)、功绩调薪绩效管理前应取集信息并对员工进行培训b、目标可激发潜力（日本实验）4)绩效管理三个主要成果g、促进沟通，全员参与，增进团结；h、消除各部门的本位主义；i、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；l、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；o、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；p、目标管理使管理评估具体可行；q、有助于经营者评核自己或下属的绩效；r、目标管理提供企业控制之道。Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3.目标的执行：激励、反馈1)追踪的目的①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。2)追踪的原则①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；⑦行动原则。3)追踪的重点①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。1)检讨与对策最高主管之支持结合员工前程辅导适度奖励磁机弹性运用员工加薪参与态度晋升选择试行机会部门定期员工员工表扬关切能力需求奖金重视部门差异灌输MBO重要性有挑观念战性简化初期不要宣示推表单期望太高拟订具体行决心比较性定期实施办法数量化电脑化检讨可达成性教育选定适当目标精简纸上作业不急功近利1).目标追踪单7.目标的修正原因第三部分：绩效评估1)、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低2)、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3)、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责2.绩效评估结果调整汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一