第七章战略行动：战略执行一.影响战略执行的主要因素：战略执行的6个杠杆二.战略执行应认识的一些重要问题二.战略执行应认识的一些重要问题二.战略执行应认识的一些重要问题二.战略执行应认识的一些重要问题三.战略执行应解决的重要问题1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行2.组织结构与战略执行2.组织结构与战略执行2）战略与组织结构的关系2）战略与组织结构的关系2）战略与组织结构的关系2）战略与组织结构的关系2）战略与组织结构的关系2）战略与组织结构的关系知人者慧,自知者明没有无用的士兵，只有无用的将军图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成其大”（道德经，63章）三要素信息沟通（IT发展和组织结构变革）权力关系（权力来源的演变）产品或服务流（如何适应“四满意”要求）发展动态性：企业生命周期理论目的导向性：组织结构构筑与创新，为企业战略与核心能力发展服务组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本的破坏性企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门采取集权，非核心业务采取分权，以利接近市场，便于搞活（如SBU）学习型组织特性扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性学习型组织构建——以学习观念为先导；终身学习——以共同愿景为基础；求同存异——以人本精神为指导；环境创造——以机制制度为保证；开放系统——以知识共享为核心；互动促进环境：制度文化建设，培育团队精神通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。权力文化(Powerculture):一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。第三，影响战略决策的因素除了高层管理者自身的决策水平外，还有很多企业难以控制和预测的复杂的外部环境因素。从事业部结构到矩阵结构其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员，“一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程”。扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性六流的领导者虽然生活中不多，但并不是没有。第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。但是，有效的报酬特别是长期激励报酬是十分复杂和难以把把握的，原因是：二流的领导者：自己不干，下属玩命干。当一个企业的组织结构已经存在时，组织中的人们总希望保持稳定，获得安全感，而战略通常需要对现有组织结构进行变革。的破坏性5）不良或模糊的战略；权力文化(Powerculture):一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益；角色文化(Roleculture)：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定；支持性文化(SupportCulture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持；成就性文化(Achievementculture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。管理者报酬是试图通过工资、奖金，以及奖励和期权之类的长期激励性报酬使管理者与所有者利益一致的公司治理机制。（3）管理者报酬的长期激励——以知识共享为核心；并且由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，五流领导者下属的能力也少能有所发展。战略执行中的诸影响因素权力关系（权力来源的演变）2）战略与组织结构的关系战略执行应认识的一些重要问题——系统思考：协同出优势（思路）；信息沟通（IT发展和组织结构变革）（1）所有权的集中度资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。公司战略的主要目标是确保高层管理者的利益与股东利益相一致。这种制约力主要由以下几种因素共同作用的结果：扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性构造人的环境，提高之。——行为文化：企业文化的血肉处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。——理念文化/精神文化：灵魂——制度文化：管理制度是机器（结构）——物质文化：考核激励制度是润滑油——行为文化：企业文化的血肉这四个层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.—知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡—知识型人才的独