论煤炭企业如何实施精细化管理论煤炭企业如何实施精细化管理在市场竞争日趋激烈的今天，煤炭企业推行精细化管理既符合国情，也符合煤炭企业提升自身竞争力的需要，精细化管理作为企业管理发展的必然趋势，成为我国煤炭企业管理实践的必由之路。但就我国当前的国情而言在企业推行精细化管理的过程中还存在着许许多多的共性和个性的问题。本文从煤炭企业的管理现状出发，通过讨论煤炭企业如何实施精细化管理，找出在精细化管理工作中的不足，并结合杨村煤矿精细化管理实际，对目前煤炭企业用精细化管理的情况作一些有针对性的分析和探讨。1煤炭企业管理现状首先，是认识偏差，重视不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。其次，标准不严，贯彻不力。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。由于贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对要岗位的精细化考核一知半解，似懂非懂，认为每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。最后，是控制不细，执行不严。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼，两天晒网，致使运行质量，考核程序，过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。2煤炭企业如何实施精细化管理2.1找准切入点，实现精细化管理理念的转变提高认识，转变观念。精细化管理是一种理念、意识，怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去，首先要了解其内涵。把各项工作量化标准渗透到煤矿管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察评估，把定性的无形的管理变成定量的、有形的管理。实现由“人治”管理向机制管理转变，由粗放管理向精细化管理转变。层次划分，精细运作。推行精细化管理，提升企业管理水平。工作精益求精，管理细化量化。要实行层次化划分，按照精细化管理要求，把煤炭企业管理划分层次，即决策层、执行层、实施层。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行动作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。完善标准，建立体系。煤炭企业精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，煤矿各专业、各单位区队班组要从遵章守纪、正规操作、危险源辨识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善和各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准。2.2标准突破口，掌握精细化管理的途经与办法煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实惠企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。从四个方面入手：一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位员工的切身利益。要建立职工绩效工资量化考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂勾，实施量化考核。二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。三是生产管理精细。采掘工区日实行工程项目负责制，以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。四是经营管理精细化。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激烈的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤矿经营管理中推行精细化管理。3煤炭企业在应用精细化管理中存在的问题分析煤炭企业员工对精细管理认识不足，意识薄弱目前煤炭企业从业人员表现出学历结构偏低、知识结构不合理、后续学习不足等问题，直接导致精细化管理思想的推行没有基础。致使煤炭作业在实际精细化管理时常常陷于形式主义，丧失了应有的效用。企业精细化管理综合运用现有资源不合理。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性特点，是对企业系统全面发行优化的管理模式。煤炭企业在推行精细化管理时必须有全体成员的配合，而事实上是决策层做出的决策没有各单位的积极配合，得不到有效执行，部门之间人力和物