第七章供应链协调状态：配送完成订单状态随时查询，尽在掌上1号店微博跟踪包裹状态2013-11-1012:43:55订单已提交，等待确认12:48:02审核通过系统自动审核订单成功12:49:39包裹信息已发送至仓库，正等待打包12:55:56仓库正在为您打包商品14:59:17您的包裹已打包装箱，正等待出库15:07:49您的包裹已出库，正在发往分拣中心15:38:28包裹已入分拣中心，正等待装车收货扫描，订单已入广州分拣中心2013-11-1102:54:17包裹已出分拣中心，正发往目的地发车确认，已出广州分拣中心，发往天平架站07:30:44包裹已入配送站，正等待分派配送员收货扫描，订单已经进入天平架站，站点电话020-8704256008:06:19包裹已分派配送员，正等待出站已分配配送员：张国威，联系电话：1364278200608:14:06包裹已出配送站，正在为您配送订单已出配送站，配送员张国威，联系电话1364278200611:10:07配送成功[订单配送成功]欢迎您下次光临，祝您生活愉快！11:18:37订单付款成功配送公司：1号店（广州）配送单号：0620821070配送公司联系电话：400-007-1111本章内容第一节为什么要进行供应链协调一、牛鞭效应1、？订单的波动沿供应链从零售商到批发商再到供应商不断加剧。背景：山东大蒜收购价涨至每公斤8元“蒜你狠”重出江湖来源：东方财富网2012-06-042、供应链协调二、供应链协调的缺乏对绩效的影响一、阻碍供应链协调的因素激励机制信息处理生产运作定价各成员的行为（一）激励机制方面的阻碍因素强调供应链内某一成员或某一职能的局部绩效最优化；对销售人员采用以其销售给直接下游成员的量为评价标准的定期考核方式。（二）信息处理方面的阻碍因素根据直接下游成员的定货量来进行需求预测，而不是根据顾客的实际需求；信息共享的缺乏导致供应链的上游成员对需求的预测不准。（三）生产运作方面的阻碍因素大批量的订购将会产生定货量的急剧变化（如图）；人为的价格波动如短期内的降价促销将会使制造商的发货量极不平衡（如图五）。（五）行为（Behavioral)方面的阻碍因素各成员作出各种行为时只考虑其对自己的影响；各成员只注意他们自身的局部情况，而不挖掘问题的根源；只分析自身的情况而不考虑他人处境，导致供应链各成员互相指责对方；供应链各成员都不从自己过去的行动中吸取经验和教训来为下次做更好的准备；信任的缺乏使得各成员互相投机取巧。二、用于实现供应链协调的管理手段（一）将各自的目标和激励机制进行统一统一各职能的激励措施，使得各职能的分目标与公司的目标一致，而各公司的目标应与整条供应链的总目标一致；根据不同的情况而分别采取不同的定价策略，如两步价（Two-partTariffs)、数量折扣、BuybackContracts等；Sell-Through取代Sell-In来作为销售人员的激励手段。（二）提高信息的可见性与准确性供应链各成员共享柜台销售点（Point-Of-Sale）的销售数据，且以此来作为对未来的需求的预测依据；供应链各成员对未来的需求施行共同的计划和预测，如Wal-Mart和宝洁公司采用协同规划、预测和补给（Collaborativeplanning,Forecasting&Replenishment,CPFR）方式来达到对未来的需求作正确的预测；货物的补充统一由其中一方来控制,如CRP和VMI的货物补充方式。（三）提高运作绩效可采用现代信息技术提高信息共享度，进而减少订货提前期，以此来降低对产品需求预测的不确定性；降低批量大小；通过采用电脑来简化订货流程，应用EDI及B2B也可大大降低了采购成本；采用满载（TL）运输，生产商统一运货给各零售商以及供应商统一运货给各生产商等办法降低运输成本；以过去销售情况或共享的信息来分配供货数量。（四）制定价格战略以平滑定单将“批量折扣”改为“数量折扣”，以减少订货量的变动幅度，从而削弱牛鞭效应；采用天天都是低价（EDLP）或在促销期间限制促销数量及根据最终卖给顾客销售量付款给零售商，使提前采购（ForwardBuying)降到最低水平；（五）建立战略伙伴与信任机制供应链各成员间的相互信任有利于前面讲到的几种管理手段的成功实施，有利于整条供应链的供需的平衡。同时，各成员间保持一种良好的关系将会降低他们间的业务处理成本，减少重复业务的发生。三、在实践中达到供应链协调本章小结