连锁店门店绩效评估内容营运绩效不能用直觉来判断，是因一加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果做改进，减少浪费，增进利润。一、评核目的1．作为对各店奖励的依据。2．作为对各店惩罚的依据。3．作为对各店提出应改善的问题点的依据。4．作为连锁体系各店划分等级的依据。二、评核对象1．直营店。2．特许经营店。三、直营店评核人员1．月评核。A．由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。B．店主管的组成，每5家组成一单位。C．各评核小组所评核的结果由区主任就评核结果会审（抽评，）。2．季评核。A．由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的当月评核工作，由营业部负责召集。B．店主管之组成，每5家组成一单位。C．营业部区主任就各店每月之评核结果进行评选。D．区督导就当季评选结果进行会审。3．年度评核。A．由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。B．店主管的组成，每5家组成一单位。C．区督导就各店每季的评核结果进行评选。D．总经理就当年评选结果进行审核。四、特许经营店评核人员1．由总部营业部派出2名人员与加盟店主，分组成评核委员会，并选出评核小组，负责评核工作，由营业部负责召集。2．加盟店以每10家为一组，可推选出2位参加评核加盟店主以不评核自己店为原则。3．为达评核公平，可采不同区，每次评核方式皆由评核委员决定，不一定都采用同一模式。A．交叉评核（采区域交叉，例如A区-+B区-+C区一A区）。B．抽签评核（不抽自己区域）。4．评选的方式可同直营店。五、评核时间1．例行评核。A．每月评核一次，并提出报告（每月10日为评核时间）。B．每季（四、七、十、一月10日）综合当季各月成绩评选。C．每年（一月10日）综合当年各季成绩评选。2．绩效评核。A．每月评核一次，并提出报告B．每月lO日为评核统计时间。六、评核内容严格来说，连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同，但是连锁加盟企业所面对的店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的店铺，自然而然对店铺营运绩效的评估需求比较高。连锁加盟企业中的超商超市业所用的POS、EOS---…等信息传输系统，是快速掌控绩效的利器，所以连锁加盟企业的绩效评估系统，也远比一般企业来得完整而更有效率。正确的营运评估可以更正营运管理决策的错误，避免资源的浪费，作为公司政策成效的审核、经营管理的指针及经营改进的方向。1．绩效评估基准。要有绩效评估基准的确立，才能设立一个比较的标准，并由实际状况判断营运表现的优劣。如标准定得太高，不容易达成会影响士气；定得太低，又会失去设定标准的推动效果。所以，营运绩效的标准，事实上是由营运目标的设定转化而来，由未来营运发展方向及营业目标换算为合理、可以评估的资料。营运绩效的基准必须考虑到实际的可行性、适合的执行方式、是否可被员工接受、资料本身是有价值、是否符合目标的设定……等，并且要有时间进度，以便和高阶层管理及横向单位的目标一致，除此之外，还必须能符合一品种类、公司通路、策略目标及财务目标的需求。营运绩效标准使用的单位要相同，不可以用不同单位来评估，否则会影响结果的正确性。绩效标准应该依照工作本身来建立、而不是针对不同的工作者给予不同的绩效标准。一项有效的绩效基准必须符合下列条件：A．必须具挑战性及可达成的特性，具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所达成，因为达不到的标准，除了没有意外，更会削弱员工的士气，因而产生反效果。B．是经过管理者及执行者双方同意：绩效标准必须经过高层管理者、绩效审核者及门店执行主管的共同研究调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。C．是具体而且可以评估衡量：绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困惑的情绪。D．必须备有明确的期间限制：绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额做标准必须能配合新渠道的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。E．简单易懂才能便于计算：如是牵涉到奖金，则必需有一个可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠