第一章绩效的含义：从其字面上来看：是指业绩和效率；学科领域：管理学角度看绩效，组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；经济学角度：“员工对组织的承诺”；社会学角度：“社会成员承担的一份职责”；学术界：结果；过程；结果和过程。员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。绩效的性质：多因性；多维性；动态性影响因素：技能（指的是员工的工作技巧和能力水平）；激励（提高员工工作积极性）；环境（内部环境是直接影响，外部环境是间接影响）；机会（机会是偶然性的，是完全不可控的）2、绩效管理的内涵：绩效管理是人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。系统模型：三个目的：战略目的；管理目的；开发目的四个环节：计划绩效；监控绩效；评价绩效；反馈绩效五项关键决策：评价内容；评价主体；评价周期；评价方法；结果应用绩效管理的功能：有利于晋升和薪酬管理；有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解；有利于员工的职业发展规划绩效管理与绩效考核关系联系：绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据区别：过程完整性：前者是一个完整的管理过程,涉及所有的人员和活动；后者是管理过程中的局部环节和手段侧重点：侧重信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺；侧重判断和评估,强调事后的评价出现的阶段：伴随着管理活动的全过程；只出现在特定的时期绩效管理中各角色的定位总经理应承担的责任；人力资源部应承担的责任；业务部门负责人是绩效管理的第一责任人5、绩效评价指标的设计原则第二章目标管理的SMART原则含义：明确具体的；可衡量的；行为导向的；切实可行的；受时间和资源限制的正确做法：要明确适度细化随情境变化；有可供比较的标准；能引导员工行为；在付出努力下实现；使用时间单位关注效率考虑资源错误做法：抽象的未经细化复制其它情境中的指标；主观描述；只关注当期；过高或过低的目标；不考虑时效性模糊的时间概念标杆管理、KPI、BSC知道就行，不重要第三章绩效计划含义：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。表现形式：目标协议书评级周期概念：是指多长时间进行一次评价绩效沟通含义：第四章绩效监控三个关键点：领导风格与绩效辅导；绩效沟通；绩效信息的收集领导风格与绩效辅导（一）绩效管理主管领导风格的选择领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量包括：领导者—成员的关系、任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范、下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径—目标理论等。（二）绩效辅导绩效辅导层次:与员工建立一对一的密切联系；营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围；为员工提供学习机会。指导时机：正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。绩效沟通含义：绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。方式：（一）正式的沟通：书面报告；定期会面；管理者参加的员工团队会谈（二）非正式的沟通：走动式管理；开放式办公；工作间歇的沟通；非正式会议3、建设性沟通：是指一种在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。三个合理定位原则：对事不对人；责任导向；事实导向4、绩效信息的收集（一）信息收集的目的提供绩效评估的事实依据；提供绩效改善的事实依据；发现绩效问题和优秀绩效的原因；在争议仲裁中的利益保护收集信息的方法：观察法；工作记录法；他人反馈法收集信息的内容：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现收集信息的类型：第一类：来自业绩记录的信息；第二类：来自他人评价的信息