主讲：陈泓冰对标管理专家介绍：陈泓冰讲座大纲标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。对标卓越组织的共性——全方位的基准创建标杆标准通过要素对标完成节能减排、降本增效的“傅庆辉油槽”案例改善目的对标五星级酒店服务转变：解决问题背后的电源剪刀思维的谱系图应用与示例案例：接任（职能流程）项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。工作案例：换设备（操作流程）作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。创标文化“烤鸭”问题——在关键环节中确立可量化的标准重点项目指标分层指标体系与考核——仅四个月要素建模法的实施管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准1、河北省全面对标行动常态化——明确改善出发点是重中之重竞争性分析确定指标差距之后层层分解要素建模法环境影响法目视化工作法与目视化管理法现场改善法联检评比法轮值管理法荣誉激励法互训管理法案例管理法例会管理法。。。。。。获取资源整合与高效协同对标能力各层级战略协同——标杆建设指标体系（示例）泓冰六纵N横标杆指标体系（对标管理6N框架）陈泓冰—清华大学组织卓越绩效模式要列出解决该类问题的两三个关键一级指标每个一级指标要分解两三个二级指标及相应标准每个二级指标要完成两三个实施措施（至少是解决思路）必须估算该方案给组织带来的节能减排、降本增效效益值可以有空项，但不能交白卷！该成果作为培训后工作改善考核内容陈泓冰辅导实施标杆管理的企业成果(立即见效的例子）佛山建材企业针对广交会两天培训，使1.8亿元/年的订单增长为6亿元/年；香港电子企业形成十套方案，使项目研发成功率提高七倍，为企业带来累计数十亿元产值。北京塑化贸易两天，解决部门协同、拓展市场、年度计划问题，第二年为企业增加直接销售额30%以上；国航地面服务部，使国航因人为导致延误降低70%左右，其在竞争对手中成绩最佳，全球满意度第三。中航油油轮公司两天，使公司多增利润480万元/船/年（数亿元）、直接降低燃油损耗20%（数亿元），并在工作协调、应收帐款、项目管理、人力资源增加效益、效率30%以上。人保财险宁夏公司现场形成年度工作重点，产值增加20%；润华集团汽车4S店30家连锁，仅在零部件采购管理一个环节就可降低成本3000多万，北京视通公司一套方案使销售额翻番。太原中兴和仅在促销管理模块中的一个赠品管理环节就带来纯利润增长10%；浙江制药企业两天，维修费用降低20%，其他环节各带来几十、数百万不等。预算管理从年度超出70%降低到10%以内，三年提高产值50%，近6亿元/年；河南投资集团下属39家子公司总经理的一天，下属一家发电厂每年节省成本7000多万元，安彩高科等子公司数百万至数千万不等；其他公司略……陈泓冰老师亲自辅导数百家企业，累计创造直接利润上千亿，讲座不计，间接、企业自主方案不计、使企业荣获各种国家级、省级、地方奖项不计。