题目：实现成功的战略转型只有极少的公司能够大刀阔FU地改革已经根深蒂固的工作模式，进而重新回到行业领先地位。而能够预见新的需求并调用必要的内、外部资源满足这些需求的公司则更为罕见。反之，在实施公司原有战略时表现出的惯性和承诺通常会妨碍公司发现市场或科技的转向，导致出现业绩下滑（往往是财务危机），这更使得公司不得不思变。鲜有公司会自愿实施模式转型，弃旧迎新。通常公司都是在迫不得已的时候才会开始寻找新的发展路径。这向公司管理层提出了两个重要问题。首先，衰退是不是不可避免？其次，公司是否一定要在面对财务业绩衰退时才能够实施变革，还是在没有压力时就能朝着新的策略转型？管理学者注意到，尽管衰退或许不是无法避免，但是每过一段时间就会很有可能发生。基于这一理由，有些人表示企业亟需有意识地培养新的动态能力，而不是完全依赖其以往的优势。为了弄清某些公司是如何得以在不断调整战略的同时维持高水平的业绩的，我们对英国最大的上市公司中的215家进行了一番研究。我们用以衡量其业绩的指标包括从1984年至2003年这20年间的利润、股东资金收益和总资产收益。部分长期保持突出业绩的公司因为涉足的行业相对比较安全和稳定，所以它们大多数都不必实施重大战略变革就能维持高绩效。不过，我们的目标是从少数成功转型并且表现出色的公司身上获得启发。除此之外，我们还想了解历史所起的作用—例如公司需要在哪些管理方式以及能力上进行积累。因此，我们决定集中关注三家战略转型成功的公司，并将其与相似行业内的另外三家无需实施大刀阔FU的变革依然很成功的公司进行分组比较。第一组是吉百利史威士（CadburySchweppes）和联合利华（Unilever），两者均是包装商品领域的老牌龙头企业，其历史均可追溯至19世纪。第二组是乐购（Tesco）和桑斯博里（J.Sainsbury），均为英国超市业举足轻重的公司，同时其规模在全球食品零售商中也排在前列。第三组为施乐辉（Smith&Nephew）和SSL国际集团（SSLInternational），这两家公司均活跃于全球医疗设备及其相关产品的市场。这些公司与其比较对象相比业绩表现如何呢？很明显，吉百利史威士比联合利华更胜一筹。除在1984年时略逊于联合利华外，吉百利史威士历年业绩表现均高于联合利华。在第二个对照组中，乐购在前十年研究期内的业绩表现略逊于桑斯博里，但在中期就迎头赶上并最终超越了后者。桑斯博里一直是业界的领头羊，持续保持较高的业绩水平，但在20世纪90年代末其业绩出现衰退。尽管桑斯博里的管理层对业绩下滑采取了措施，但乐购自2003年起就一直领先于桑斯博里。最后，施乐辉几乎每年的业绩表现都能轻易超过SSL国际集团，除了在1995年略逊于它之外。这六家公司均体现出了作为管理有方的企业的成功要素。尽管如此，与全球各地的同行相比，吉百利史威士、乐购和施乐辉均表现出了罕见的综合特质—在进行战略转型的同时连续20年实现强劲业绩。这一事实促使我们选择这些公司进行深入剖析。我们发现它们与同行相比拥有三项基本优势：他们能够建立新型的管理团队，有积极挑战惯例的传统，能够利用“意外巧合”实现战略变革。这些优势综合起来帮助上述企业建立战略性变革的良性循环，这一点是其竞争对手望尘莫及的。打造新型管理团队我们研究过的实现了成功转型的公司都拥有在寻求战略变革的同时维持稳定业绩的独特能力。他们通过建立新型平行式高管团队做到了这一点。第一团队通常由职位较高者组成。他们主要负责巩固公司目前的能力、优势和已取得的成功。第二团队的高管在职位上略低于第一阵营，通常也较为年轻。他们积极研究制定新战略，开发新能力。这样的平行管理体制逐渐成为公司运作模式的一部分。公司鼓励这种体制，并最终将其制度化。第二个团队常常负责预测在其战略环境中会有哪些变化可能导致公司与市场脱节。例如，乐购最初的商业模式是“广积货，低价销”。(东企时尚培训商城www.jxqgpx.com)其创始人科恩（JackCohen）一手建立了这种模式，并通过他个人高压的管理方式令该模式延续下来。但是到了20世纪60年代，为了实现更现代化的后勤和运营运作，乐购创建了一个平行管理团队。这股新的力量将乐购引向了集团型管控模式。在20世纪70年代，这个平行团队聘请了越来越多的非家族成员，这些人在20世纪80年代和90年代为乐购的现代化进程做出了巨大贡献。麦克劳林（IanMacLaurin）和他手下的那支以运营为导向的管理团队通过多年的努力才开发出这种模式。一旦科恩的管理方式凸显出其局限性，他们马上就会采取措施。当科恩及其同事在20世纪70年代末下台后，麦克劳林和他的同事们废除了以商品返还为特色的旧商业模式。这三家成功实现转型的公司都没有从组织外面物色高层管理者。从某种意义上