绩效的性质：1、多因性(技能、激励、机会、环境)2、多维性3、动态性绩效考核：用系统的方法、原理、评定、衡量员工的工作行为和工作效果。绩效考核的原则：1、公开与开放的原则，2反馈与修改原则，3、定期化与制度化原则，4、可靠性和正确性原则，5、可行性与实用性原则。绩效考核的作用：1、是业聘用人员的依据2、是工调动和升降职位的依据3、是员工的依据是确定薪酬的奖惩的依据4、有利于形成高效的工作气氛绩效考核操作中的误区：一、与考核标准有关的问题1、考核标准不严谨：考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位来设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性；核标准大而笼统，没有具体价标准：考核标准中存在过多难以衡量的因素，使难以信服；考核标准与工作职能偏差较大。2、考核的内容不够完整：尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别大，针对性不强，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。二、与主考人有关的问题1、晕轮效应（在考察员工业绩时，由于一些特别突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。2、宽严倾向（宽松倾向是指考核中所作出的评价过高；严格倾向是指考核中所作出的评价过低）3平均倾向（给大多数员工的考核得分保持在“平均水平”的同一档次，往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现）4、近因和首因效应（近因是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的员工工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一个阶段进行考核。首因效应是考核者凭“第一印象”判断问题。）5、成见效应（考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是偏见、顽固等）绩效管理：对员工的工作行为进行管理以期实现组织的目标。绩效管理的程序包括计划、实施、考核、反馈、改进。绩效管理的核心思想是以人为本，即让每个员工都充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划来实现员工的个人价值。绩效管理对员工的作用：绩效管理使员工从企业和管理者的受益中受益：企业得到发展，员工收入会提高，提升和收到培训的机会也会增加。管理者的管理水平提高后会给员工更多的帮助和辅导，员工也会得到成长。绩效管理使员工的工作积极性增强，乐于工作：由于绩效管理更多地让员工参与，这使他们受尊重的欲望和自我实现的需求得到满足，使他们乐于工作，积极性也得到增强。绩效管理为员工提供一个公平的环境：良好的绩效管理系统能克服管理者的偏见，员工的努力将会得到相应的回报，从而为员工提供一个公平的竞争环境。绩效管理与绩效考核的区别不同点绩效管理绩效考核目的不同解决管理事后算账关注点不同注重结果和过程注重结果工作侧重点不同侧重信息沟通与绩效提高侧重于判断结果不同双赢成或败过程不同贯穿管理活动的全过程只出现在特定的阶段关注时间因素不同关注未来的绩效关注过去的绩效绩效管理的的基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进与导入。扰民呢紧密相联，相互影响。绩效管理中的绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工工作态度情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，它是绩效管理中的一个重要环节。绩效实施：一个事持续的绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。持续沟通的原则：平等、尊重、共同参与。持续沟通的方式：书面报告、面谈沟通、会议沟通、非正式沟通。信息收集的方法包括：观察法：管理者直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。如：管理者看到员工对顾客热情接待。工作记录法：通过工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。如财务报表中体现出来的销售额。他人反馈法：管理者通过其他员工的汇报，反映来了解某些员工的工作绩效情况。如：另一个员工对该员工的评价。定期抽查法：定期抽查生产、服务的数量，质量，用来评定员工工作期间的表现。如：定期抽查生产车间员工生产产品数量的抽查、关键事件记录法：将员工特别突出或异常失误的情况记录下来。如：销售经理成功地开拓了个新市场。绩效改进的过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效考核中存在的问题；其次，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。要做好绩效改进工作，理解它的指导思想很重要。绩效改进的流程绩效诊断与分析：找出关键绩效问题和不良绩效员工2、确定改进的方向和重点组建绩效改进