华彩咨询财务管控体系白万纲http://www.china-co.com1华彩咨询执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、母子公司管控等相关主题，就可以查阅丰富母子公司管控文章和研究资料。白万纲http://www.china-co.com2财务管控的基础是母子公司管控http://www.china-co.com3关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂http://www.china-co.com4集团公司管控乏力的根本问题认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值总部高层跨层次兼任，母公司管理层被废财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱http://www.china-co.com5母子公司管控的解决之道•产权与决策管理•治理结构•多层次委托治理•治理的运行与优化•治理制度例外与重大决策•战略制度总裁条线•人力资源制度综合部门条线管理•财务制度子公司董事会条线控制••信息制度子公司专业委员会•审计与风险制度其他机制•投融资制度http://www.china-co.com6母子公司管控体系――一个系统工程管控环境管控模式的知识与信息企业文化风险管控持续优化管理管控管控机制战略经营预算业务管理报绩效审计业务管推模（七加二）规划计划体系评价告系统管理监察理系统管理管控模式战略财务人力资组织研发供应链营销品牌流程标准信息管控管控管控管控管控管控管控管控管控源管控管控管控理念集团战略资产重组与管控方案管理体系产业整合选择管控基础多层次治理体系http://www.china-co.com7集团公司的财务管控的前提产权关系复杂化财务主体多元化财务数据杠杆化财务决策多层次化关联交易经常化投资领域多元化http://www.china-co.com8财务管控的内在原理以公司的财和物为管理对象以预算控制为起点以资产的使用效率/效益为目标以控制财务风险为根本http://www.china-co.com9财务管控在各层面的工作目标和支撑系统定义财务管理的思路和整体模式财务职能定位与理顺公司总部和下属公司之间职责明确各级财务管理部门的职责定位组织框架设计层级间管理边界以及同级间边界财务部门关键岗位职责设计财务战略，投资，建立集团与各分支机构的财务战略，设计投融资流程和方法融资体系业务计划、预算建立完整的价值管理和预算管理的流设计集团各层级的业务计划和预算管理管理体系设计程，引入先进的管理方法和内容、报告与分析的完整的流程和方法定义资产管理的思路和整体模式资产管理理顺资产管理职责完整的资产管理明确各级资产管理的职责定位财务分析和报告明确集团财务分析和报告的需求，分析财务分析和报告的需求，设计财务体系设计并通过流程和维度设计进行支持报告分析的维度和流程资金管理体系设建立集团统一的资金管理体系，包根据集团业务特点，定义资金管理模式计括资金管理模式、职责、组织、流明确资金管理的组织方式、权限、流程程和资金预测与管理方法明确资金计划和预测的方法收入，成本与费用管理管住收入，成本，费用等不确定对象设计相关流程和方法内部审计稽核体规范内部审计的体系，明确内部审定义内部审计的目标、工作内容、职责系设计计的组织、职责和程序规范内部审计的组织、职