《战略绩效管理最佳实践》（3）(欢迎流通转载复制，没有版权)节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践》2011年第3章战略绩效体系设计实践3.1明确公司战略3.2绘制战略地图3.3识别战略主题3.4明确部门使命3.5用价值树模型寻找因果关系3.6建立因果关系分析表3.7落实公司及各部门指标3.8指标要素设计战略绩效体系设计由八个主要步骤来完成，战略绩效体系设计过程中对各层级各类别指标的提炼包括：从战略目标提炼出来的战略绩效指标（也称为战略KPI），从流程提炼出来的流程绩效指标，从部门职责说明书提炼出来的部门职责指标，从员工岗位说明书提炼出来的岗位职责指标。本章中，我们将详细介绍如何提炼上述几种指标。企业的战略目标能否实现，相信每一家企业都会关注从战略规划到战略执行的整个过程以及绩效与能力的同步提升。通常而言，员工能够取得优异的绩效，隐含的前提就是员工具有较强的能力。所以很多公司在做考核的时候，同时关注绩效指标与能力素质指标。能力素质指标是针对人的考核。能力素质指标主要包括：管理能力指标、业务能力指标、行为态度指标。有关能力素质指标的内容，本书将会在第6章战略绩效管理咨询项目成果演示中介绍。在这里，我需要强调的是：战略绩效管理绝对不仅仅是人力资源部的事情，遗憾的是很多企业的最高主管们都将其归纳到人力资源职能范围内。有很多咨询公司的顾问在设计战略绩效体系时，也都没有做好组织架构梳理和业务流程优化这两方面的工作。3.1明确公司战略我们都知道，在设计战略绩效体系的过程中，首先要对公司战略进行梳理，也即是我们咨询中常常说的战略梳理，有的咨询公司则称之为战略澄清。明确公司战略以后，绩效管理系统才有了源头。明确公司战略要确认的问题有：使命、愿景、核心价值观、外部环境分析、行业竞争环境分析、内部能力资源分析、SWOT分析、财务目标与业务组合分析、行业关键成功因素或核心竞争力等。1、确定公司使命、愿景和核心价值观（1）、使命与愿景每一个企业从建立开始，都应当承担相应的责任并履行相应的使命，所谓的使命就是公司区别于其它公司的最本质的东西，也即是公司存在的目的是什么？公司存在的理由是什么？好的使命陈述通常具有下面的一些特点：应该是宽泛和笼统的陈述，而不是具体的陈述；好的陈述应当能够具有前瞻性发展的；好的陈述应该是本企业区别于其它企业的根本所在；应该具有长期有效的；应该让人容易理解。愿景则是企业希望未来十年、二十年会成为什么样的企业，表明企业未来的发展方向。好的愿景陈述通常具有下面的一些特点：好的愿景陈述应该简洁，最好用一句；好的愿景陈述能有效调和企业内部存在的各种差异，并能吸引企业的不同利益相关者；应该具有激励性，并能够实现；愿景应该和使命、核心价值观保持一致。使命与愿景之间的区别在于：使命是企业存在的根本，是企业存在的理由和价值，它能清楚地表明自己跟相似的其它企业相区别，并长期适用的；愿景则是未来一段时间内企业为之奋斗而实现的理想，因此在未来十年、二十年、或者三十年，企业实现了一个阶段理想后，可以重新定义新的理想。一些著名跨国公司的使命与愿景NEC公司使命：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量；HYPERLINK"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%B4%A2%E5%B0%BC%E5%85%AC%E5%8F%B8"\o"索尼公司"索尼公司愿景（使命）：为包括我们的HYPERLINK"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%82%A1%E4%B8%9C"\o"股东"股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony；麦肯锡公司愿景（使命）：帮助杰出的公司和政府更为成功；沃尔玛公司使命：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；3M公司使命：创造性的解决那些悬而未决的问题；惠普公司使命：为人类的幸福和发展作出技术贡献；苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机；苹果电脑公司使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心；万科公司愿景：成为中国房地产行业领跑者；万科公司使命：建筑无限生活；耐克公司使命：体验竞争、获胜和击败对手的感觉。（2）、核心价值观所谓的核心价值观是为了实现使命与愿景而提炼出来并予以倡导的，指导企业中的成员共同的行为准则。这是一种深藏在员工内心深处的东西，决定并影响着企业成员的行为，并通过员工日复一日，年复一年的行为呈现出来；核心价值观同时也是判断企业所有成员赞成什么？