《采购绩效管理》知识点梳理第二章为企业增加价值2.1增值原理与定义增值（addedvalue：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。原理：价值链理论告诉我们，企业价值的增加是依靠组织内各种活动（包括支持性活动和基本活动）共同作用的结果。在价值链中，采购作为一个支持性活动，它是为主要增值过程提供服务的。采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润。2.2增值机会消除或改变最终用户或客户指定的初始需求例，用国内同等产品取代进产品改变产品/服务规格或标准例，改变产品包装规格增加单次运量来减少一年的总采购成本用成本低的品项代替例，用成本低价格便宜代替成本高价格贵的品项延期支付条款例，通过谈判将付款期由交货后3个月延长致6个月，来节约财务成本延长质量保证期条款通过谈判将保证期由半年延长至一年减少库存或使用寄销库存设施例，将供应商的商品先放在采购方仓库中，但是供应商仍保留所有权，采购方随用随取；每隔一段时间，根据实际使用情况与供应商开票结算。这可以增加流动资金，减少库存成本改进运作效率降低管理成本降低交易成本2.3效力与效率效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。效率：在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。效力--如何做正确的事效率--如何正确的做事2.4通过库存管理带来增值寄销库存，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库。当产生需求或销售，库存货品在使用是才能办理出库手续并进行支付。寄销库存可带来的增值包括：有效提高供货速度减少缺货降低采购方库存降低组织的运营费用2.5谈判的增值机会TCA/TCO采购谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。改善合同条款（通过谈判使企业增值的方面）有些谈判的结果是客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。有些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订货次数、框架订单、采购卡的使用、减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。2.6提高运作效率增值在货物和服务采购的总拥有成本中一部分是购置成本，可以通过提高运作效率，降低购置成本实现采购增值。购置成本包括：采购人员及采购团队的工资办公室成本和支持成本信息系统成本通过对采购的数量和采购的价值来衡量运作效率，实现采购成本的下降。第三章测量绩效的类型3.1制定KPI与战略目标相关联指标选择的原则绩效测量指标应当可靠性基础数据来源健全、可靠、和稳定的信息源有意义KPI是相关的，它是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义，被考核人必须清楚这点有针对性测量指标应当关注核心业务或运作性问题，而不只是感兴趣的情况，一个有针对性的测量指标只测量我们所计划东西.公平和平衡KPI应该反映运作的各个方面，而不是只反映让组织看上去很好的那一部分。能够变化和改进持续改进将导致变化，你能够选择KPI来适应这个变化吗？对目标进行管理目标不只是达到目标，而是在规定的时间内改善结果。判断目标质量的标准---SMART标准S具体的，具体、清楚，容易理解M可测量的，能够合理地测量A可达到的，能够合理地达到目标R相关的，与核心业务或服务相关T有时限的，应该具有约定的时间表3.2制定KPI与组织战术与运营目标相关联3.3改善服务与利润贡献能反映对改善的服务与对利润的贡献3.4采购流程与供应链成本在供应链中有以下几个业务过程采购仓储和库存管理与增值有关的制造储存和交付产品客户关系管理3.5与组织结构有关采购的组织结构形式有：中央采购部门分散采购总部领导的行劝网络分类采购社团采购合作采购3.6与能力有关第六章信息技术与数据管理6.1商业系统与供应链系统IT/IS演变的五个步骤及其里程碑事件：第一步：运作①基本信息②有限的过程③个体的④分离的独立系统第二步：巩固①开发团队②更好地跨职能沟通③仍有一些可变的质量④仍存在一些部门利益第三步：整合①企业信息②给予更多信息的决策③了解各种改进机会④改进的绩效测量第四步：优化①不断改进②增值改进③提高了供应商管理④提高了质量管理⑤增值人力资源系统第五步：创新①企业的可持续业务模型一一ERP文化②更好地实现目标