如何使用强制正态分布法“强制正态分布法大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律绘制出了著名的“活力曲线。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%;B类：70%;C类：10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以到达B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其奉献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。二、刺激性强“强制分布法常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀的重奖，绩效“较差的重罚，强烈的正负鼓励同时运用，给人以强烈刺激。三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效防止评估中过严或过松等一边倒的现象。随着杰克•韦尔奇和他的E成功，“强制分布法得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法，将考核结果分为四级，分别是：优异10%;优秀10%;一般75%;较差5%。对考核“优异的员工，工资上调20%；考核“优秀的员工，工资上调5%；对考核“一般的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金〔优异和优秀的员工也可同样获得〕；对考核“较差的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：一、团队合力问题排在“优异的毕竟只有10%，排名“优秀的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。二、分数的公正性问题有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般的，也许到部门外可以得到“优秀，但“强制分布法的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手。另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少〔大多三两个人〕，难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球的方法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。三、结果的运用问题1、淘汰难以实行对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比方专业性强、行业内比拟紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。2、奖励难以兑现考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心、中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异的，有相当一局部难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异的，怪老板言而无信；考核“优秀的，心里不服气；考核“一般的，有了推卸责任的借；考核“较差的，一局部要老板付出心力苦苦挽留，另一局部要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。客观说来，“强制分布法也如“平衡记分卡以及“360°考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法的强鼓励作用，最大限度地减少负面影响？对此，笔者有如下建议：一、使用条件要成熟1、文化根底“强制分布法较之其他考评方法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反应，在这种文化下，绩效的持续改良与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托