1界定——公司规模大。譬如在许多年轻人看来，跨国公司就比私人公司要好一些。——公司福利待遇好。大公司常常能够提供更高的福利待遇，那些在纽约股票市场和纳斯达克股票市场挂牌上市的公司还提供股票和分红方案。——公司在行业的地位。该公司的产品和技术在行业处于前几名，那些排名靠前的公司对于求职者来说更具吸引力。中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。2大企业与小企业的区别一、大企业对系统性提出了更高的要求。对各种资源的系统整合能力成为企业的首要能力，无论是对于生产管理、物流控制还是其他经营管理手段的利用。以制度建立为例，必须树立制度体系的概念，不然的话，各自为政的制度必然会出现大量的重叠甚至矛盾。时常出现的各种问题相互间复杂的因果关系，虽然直接的原因是职责的不清和程序的不明，缺少系统整合也是问题的一个重要方面。二、层次性显得尤为重要。同样是放权，小企业可以多人建议，一人拍板，而大企业却做不到，必须要有一个中间的加工过滤过程，这是其一；其二，层次性首先建立在权力的严格划分根底上，在企业规模较小时，可以不过份考虑权力的层次，往往谁对听谁的，甚至谁发现了当场处理。但当企业规模大起来以后，就不得不讲究严格的层级。有时从外表上和短时间看来"越权指挥和越级请示是合理有效的，但它往往导致职责上的混乱和权责不对等，还可能成为推卸责任的借。当然，层次性是官僚主义的发源之一，注重层次性的同时必须加强监视。三、对制度〔包括考核制度〕化提出了更高的要求。"人管人可以维持一个小企业，但企业规模一大，就必须依靠制度化。单靠责任心和自觉性往往很难维持良好、有效的运作。四、部门分工细化。原因是各个部门所面对的问题不仅是几件或多件事的叠加，而是一个系统，一个整体。五、更加强调方案性、步调一致和统一指挥。企业规模大了，人员多了，人员构造也复杂了，想法和习惯也千差万别，如果缺少方案性和统一指挥，政令不通，轻则发生耗，重则导致混乱。六、对企业文化建立提出了更高的要求。规模膨胀以后，客观上削弱了企业的凝聚力，因而更需要企业文化的支撑。七、自组织状态被压缩到最低层次。所谓自组织是指依靠惯例和习惯形成的自我约束机制。他的突出优点是降低了管理本钱，但由于对其缺少有效的监视，导致了对自觉性的过分依赖，遇有矛盾或其他紧急情况，单纯靠自组织往往很难确保其有效性。这个时候，就需要建立起相应的程序，要求人们"严格的依程序，而不是"自觉战略角度一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进展的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产人员还是按照过去的方式进展生产.....各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别；到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别.....当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在"战略什么.这带给我们可思考两个问题：一是战略应该以什么样的方式表达。当战略无法描述的时候，又怎么能够指望其执行呢.理论化的战略制定方式当然有很多，经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进展，然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候，受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想，并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的，可是当用这些语言去解释战略的时候，谁又能知其所云呢.许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告，要么就类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈，管理者不能用管理语言去描述战略的时候，又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢.于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议，类似于发言者一种身份确认的会议。二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标〔也往往仅限于目标鼓励〕可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提，月月要求改善，但年年归零，月月重复。宏观一点的建议和方案都可以列，如"提升人力资源管理能力、"加强质量管理甚至"用制度管理人，而不是人管人之类都可以说，但再具体往下落实一点，如谁负责这事，关键