丰田工作方法（TBP）目录１．什么是“丰田工作方法”？丰田工作方法（ToyotaBusinessPractices）丰田工作方法的开发背景丰田工作方法的整体图共通语言2．基本意识丰田工作方法的整体图经常自问自答“为了什么”根据现场和事实进行判断诚实·正直（实事求是）3．什么是丰田所谓的问题？所谓的“问题”現状小练习再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟）4.“丰田工作方法”的具体顺序・步骤－STEP1～STEP8TBP的8个步骤PDCA在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化（例）追溯自己工作的目的的目的▼追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.▼只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工⇒Who配合一般发奖金的时期⇒When使所有经销店的⇒Where来店客户的80%⇒Whom、Howmuch很好地理解⇒How新雷克萨斯GS的特征⇒What“目的”和“理想状态”的区别▼具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。▼使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定型的事实，确定“问题点”(1)将问题分层次,具体化例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”Julie的例子<Step2(1)>切入点:车身部位?左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的Step3:设定目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕Step1-3小结(关键词)～为抓住真因，深入调查问题点～（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因为进行要因分析・・・对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？▼反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。■通过事实确认，将不是真因的排除掉■提炼出尽可能少的“真因”真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给××的工作没有按时做好”→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析②检验真因左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的小组发表没有找到中意的手机没有找到中意的手机从刚才筛选的结果来看，原因是：１、新品上货晚,跟不上潮流２、畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？解说（反复追问“为什么”）临时措施vs对策固有观念的框架本职工作的框架①思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。②筛选出附加价值高的对策■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”■成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”■风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认③取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来④制定