中小企业经营战略与人力资源管理目录资本积累初级竞争后期竞争资本经营企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作组织结构：上下级（职）功能扁平化管理者的素质和技能管理者的角色人力资源管理我们正步入人文经济时代现代人力资源管理的形成过程时代背景下的人力资源管理人力资源管理发展趋势分析目录工业经济时代人事管理－系统框架人力资源管理－系统框架人本管理－系统框架生存环境：组织新的人力资源价值特性时间性（速度）四类人的管理原则专业员工目录以“终端用户价值”来设计和提供HR技术服务目录绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？战略人力资源管理到底是什么还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）……企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿绩效是什么组织绩效与战略、组织架构密切相关在组织内部建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出假定的KPI1.乘客对售票员服务的满意度－通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额－通过售出车票总额得到