第PAGE\*Arabic\*MERGEFORMAT6页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT6页漫谈煤炭工业人力资源安排对策一、国有煤炭企业人力资源管理的现状和问题1.缺乏合理的分配制度我国大部分煤炭企业还是沿用传统的人力资源管理模式，不合理的分配制度难以体现其价值属性，反而在一定程度上阻碍了人力资源管理的健康推进。比如出现“同级同酬”的现象，同一级别的管理者不论其工作性质如何都是相同的薪酬，个人所得与生产经营效益没有取得良好的相互作用效果。上层“权利部门”灰色收入、隐性收入等问题不可避免。销售、采购人员分配行为缺少透明度，吃回扣现象时有发生。另外职工工资结构也不尽合理，普遍存在“同酬不同工”、“同工不同酬”的现象等等。这些问题反映了分配制度的不合理，不能够在体制上杜绝，在一定程度上阻碍了煤炭工业的健康发展。2.人才结构失衡，用人制度僵化主要表现在地面机关部门员工冗余严重，挖掘一线部门员工缺乏且流动过于频繁。从安全、效率等方面考虑，矿井的每个基层工作区域都需要配备足够数量的专业技术人员来实现对采掘现场的有效指导，但是为数不多的专业人员一般都集中在地面机关部门，不愿意亲临采矿现场，而且在煤矿整体学历不高的情况下，有技术又具有一定学历的技术人员更容易被提拔而离开生产一线，专业人员的缺乏给煤炭企业带来的是不可避免的安全隐患。3.缺乏行之有效的绩效考核体系在人力资源管理中，绩效考核工作是最为重要的一个环节，合理的绩效考核体系关系到整个企业员工工作效率及劳动积极性的提高。我国现有的煤炭企业中，员工绩效考核手段还是沿用传统的以经验判断为主体，缺少活力，评估因素单一，没有可借鉴的经验。激励机制不健全，缺乏科学的评价手段和方法，公平、公正的薪酬体系难以实现，虽然近年来我们也看到了煤炭企业员工的薪酬待遇有了明显改善，但员工的工作积极性却没有相应提高。一些核心的环节例如生产作业管理、质量控制等已经建立了考核激励机制，但还需进一步完善，缺陷依然存在，比如考核覆盖不全面，深度不够，执行性差，评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩，员工多是被动参与，主动性不强。针对部门和个人的全面考核的指标体系不够完善，激励机制的公正、公平原则无法真正体现。另外还有很多人为因素使得企业内人才优胜劣汰机制欠缺，对一些没有实际才能的落后分子过于迁就，人才的积极性与创造性不能得到很好的发挥。4.人力资源管理与企业文化脱节员工的个人价值往往体现在人力资源管理体系之中，而企业经营理念、价值观则体现在企业文化中，人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成，如果两者能够相互融合，对企业来说就是一股强大的推动力。之所以脱节是因为人力资源管理体系中的各个核心环节如绩效评估、人员提拔、薪酬待遇等只与个人价值息息相关，与企业价值相去甚远，只有当个人价值与企业价值相互统一、互相融合，人力资源管理才能与企业文化形成强大合力，那么其导向作用、凝聚作用、激励作用才会更明确、更直接，更有助于共同实现经营战略目标。二、煤炭企业优化人力资源管理的措施一支稳定的具备一定规模、一定素质、与企业发展相适应的人力资源队伍是每一个企业发展、壮大的关键。但是由于煤炭企业受到人员素质条件限制以及降低管理成本的考虑等，建立起一套全面的规范的人力资源管理体系是很难实现的，而且现实意义也不大，那么如何抓住人力资源管理的关键显得尤为重要，笔者认为应当着眼于岗位分析、强化绩效考核、重视薪酬分配，并以此为贯穿全局的主线来开展和落实企业战略目标规划和经营目标的实现。1.加快实现人力资源部门角色转变人力资源管理在事实上存在着两种职能：一种是行政职能，另一种就是战略职能。从行政职能的角度来看，例如招聘面试员工、新员工教育培训、薪酬计算，公司人员管理等等，这些日常的人力资源管理工作多属于行政性的工作，这些事务性工作，虽然是不可缺少的，但在本质上对企业的核心价值体系往往不会产生很大影响，我们看到在一些发达国家和一些有前瞻性的公司，已经开始将这部分行政职能转移出人力资源部门转交给其他机构，比如员工事务部去管理，而人力资源部正逐步将工作重点转向系统性全局性的事务中来，全面投入到企业战略经营的构建中。2.建立一套切实有效的绩效评估体系一个切实有效的绩效管理模式，应当包括以下三个方面：确定绩效目标、建立绩效管理平台和绩效结果的应用，只有这样才能充分发挥出绩效考核在企业人力资源管理中的作用。同时根据被考核对象的不同，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容一般分为量化指标、评议指标、综合指标等。不管是高级管理人员还是普通员工都要把绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应得薪酬的计算直接挂钩。坚持遵制守法、公开透明，简便适用、客观真实的原则，激励与惩罚相互结合。考核方式可分为操作岗位考核和管理岗位考核，制定出一套科学、合理的