关键绩效与岗位绩效绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反应等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的根底和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。两种考核指标的特点：某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计。经过调查研究，将公司的全部岗位划分为两类：一类是适合用目标来考核的岗位（或者说是承当公司的关键绩效指标的岗位），包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位，另一类是不适合用目标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。该公司决定第一类岗位采用关键绩效指标考核，第二类岗位采用岗位绩效标准（也称工作标准）考核。该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上表达了设定绩效考核指标的两种不同的理念或思想：一为基于企业或组织的战略目标对员工的绩效进行考核，另一为基于非组织战略目标对员工的绩效进行考核。第一类绩效考核体系的典型代表是关键绩效指标，第二类是岗位绩效标准指标。这两种类型指标不仅所表达的根本理念不同，而且在具体的考核侧重点上也有所区别。表1比拟全面地总结了二者的不同点。从图1可知，企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地开展。图1关键绩效指标的分解示意图£2谊定她就畿效指株物则1UM正确段潢辞枣fit箱-具悻的•切中国帏，询象静SpeafiC•适度蛔比•*50化的•随当境亶比,筋刮诚憧营境中的捕标司寓欧詹・依童化前•如叫断行％1化的，非行为他描述•散据或信息具有可得性可瞄南•在打出55力的浦以其/♦过高或过布的归幡Atiainabie•在造度的时阻用可以实现・朋阊过长堞事的・ET证明的日661剧亡,可观察的-不可殴兴或证明的有时标的-使用时间单位、不簿虑时就Ti恤-btwtvf、关注毁率_模糊的时闾械金君圾栗有且嘏拽制力惟工作史常饕刘蝗罟成果无直攥捏品力的工作主要由客观计鼻会式摊出主要曲他人以戛自己评估得出俐考察当期也嬉可以为蒙长期性工作侗蕾考察薰爆成果可以考察工作的过程牌俭林准驷塞默1,化表1美琏堵败指标与岗典敕标瘴指做壅同崖比纹一般而言，关键绩效指标比拟适用于与企业或组织的战略目标有着比拟紧密地联系，对企业或组织具有直接增值或未来开展潜力有奉献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。当然，一个职位是否适合于用关键绩效指标对之进行考核归根结底要视企业或组织的战略目标而定。如，办公室效劳人员在组织A可能比拟适合于用关键绩效指标对之进行考核，而在组织B可能就不适用了。因为组织A的战略目标是“为客户提供优质的效劳，而组织B的战略目标是“办综合性、研究性新型大学。制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，企业或组织在制定关键绩效指标时必须遵循的一项根本原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是“具体的，M代表的是Measurable，意思是“可衡量的，A代表的是Attainable，意思是“可实现的，R代表的是Realistic，意思是“现实的，T代表的是Time-bound，意思是“有时间限定的。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。1.S。”具体的是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。Mo“可衡量的是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比拟难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。Ao“可实现的是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。Ro“现实的是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的。To“有时限的是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比方“1个月内实现纯利润1万元等。表2总结了企业或组织在设定关键绩效指标时，正确的做法以及错误的做法。在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩效指标的一般程序为：找出关键成功要素(CriticalSuccessFactor,简称CSF)。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略