第6章公司层战略一、公司层战略概述公司层战略VS业务层战略二、多元化层次/类型安索夫矩阵与多元化战略钱德勒：《战略与结构》赖利-鲁迈特的多元化类型模型希特的多元化类型（二）企业多元化战略的含义和标准企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95%－100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。三、多元化动机四、创造价值的多元化战略规模经济规模经济与规模不经济范围经济规模经济与范围经济的产生2、多元化战略的负面效应①管理成本②过度投资③跨行业补贴④信息不对称⑤主营业务不突出(四)多元化战略与组织结构简单结构（适用于单一产品经营）职能制（适用单一产品或单一产品为主导的经营）职能制+分公司（适用单一产品为主导或多产品经营）事业部制（适用多种产品或产业经营）分为功能、产品、区域以及战略事业部制矩阵制（适用项目为中心的经营）产品团队制（适用产品为中心的经营）控股公司制（适用多种产品或产业经营）——适合多元化战略的基本组织形式是事业部制1、合作型的多产品事业部结构合作型多产品事业部的组织结构特点：公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事业部之间的合作；公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集权），以此促进各个产品事业部之间合作；科研与开发一般集中在公司层面；激励政策主要依靠主观判断，强调以整个公司的效益为评价标准；公司的组织文化强调合作精神。2、以相关业务群为中心的战略事业单位（SBU）结构战略事业单位（SBU）的组织结构特点：加强在战略事业单位内部的整合机制，而战略事业单位之间是竞争关系；公司控制和审批战略事业单位的战略计划，其他管理职能主要为基层提供咨询服务；战略事业单位享有相当大的预算权力和在制订产品计划、人力资源、产品财务控制以及营销方面的决策权力，以此促进SBU内部各个产品事业部之间合作。3、竞争型的多产品事业部结构竞争型多产品事业部的组织结构特点：公司总部仅仅保留很小的职能架构；公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整的管理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制，但是不能保留现金；激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；公司的组织文化强调竞争精神。多元化战略与组织结构的关系五、多元化战略决策准则2、成功法则（二）多元化战略时机多元化时机到来的五个标志：1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；4、拥有多元化经营所需的资源；5、具备多元化战略所要求的管理技能。