现代企业绩效管理实务开篇引子案例1:破解中国企业10大管理难题1怎样建立有效的绩效考评体系？2怎样有效地激励和留住人才？3怎样制定合理的员工薪酬体系？4。。。。。。开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？主要讲解哪些问题企业的三大资源：物质资源信息资源人力资源1.目标:最大限度地激活个人工作积极性和创造性最大限度地发挥团队的集团智慧和功力2.思路:见以下图示模型动力第一章绩效管理的前奏--目标设定与分解一.企业绩效管理的流程(PDCA循环)“绩效管理”的具体流程（一）公司战略规划的制定1.企业战略规划的意义2.企业战略规划的方法现介绍“企业战略规划十步法”：（二）.公司年度经营管理工作计划的制定（1）经营管理计划的主要构成部分三.年度计划下的目标分解管理（二）.设定目标的程序（三）.如何制定合适的目标?目标的SMART原则目标分解的核心（五）.目标分解方法及目标协议24第二章绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控1.过程设计，你做了没有？2.有效行动计划的关键要素范例：员工季度工作计划表3.制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表3.制定目标工作单的步骤行动计划－－目标工作单1范例：培训专员年度工作业绩目标计划表拟定并推进年度培训计划1、例会；2、岗位观察；3、检查和反馈。（二）目标的检查与反馈1、如期或超前完成；2、偏差较大；3、严重滞后；三.执行行动计划时的时间管理工作价值矩阵M2准备工作计划防患未然/预防措施；价值观的澄清增强自己的能力改进产能；建立人际关系；发掘新机会作一个高效的工作者（三）.时间管理的具体实用方法和技巧（四）有效会议管理（五）时间管理案例第三章绩效管理的功效--绩效考评一.打造一流KPI考核体系—平衡计分卡与关键绩效指标的统一（二）平衡计分卡原理概述1平衡计分卡实施背景2.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定位的框架3.平衡计分法与KPI的结合图示1.平衡计分卡实施背景2.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定位的框架也是基于平衡计分卡的目标管理二.绩效评估的步骤1.准备阶段——考核的步骤2.考核实施阶段绩效评估反馈是不是必须？怎么去做面谈？4.运用阶段第四章.案例分析研讨二.大型教学案例分析研讨案例1:咨询案例分享-某知名IT公司目标-绩效管理成果分享案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门与部门之间、处与处之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑的工作流程为：需求调研—产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定—过程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内进行工作流程制作方法培训，这为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。落实岗位职责。理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，就可以将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责来源于部门职责的强化和工作流程的分解，一般以“岗位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等。如一个部门经理的职责由3个部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。动态目标分解以上按照职责这条主线，从公司宗旨—部门职责—岗位职责进行了职责分解；同时以工作流程的方式，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。但是一个岗位知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达到什么目标，要知道如何围绕企业中期发展战略与目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。分层进行战略规划。将企业目标具体化的首要过程是战略规划。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门要将战略落实到组织单元的活动中去。联想的战略规划分为3个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规范。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层（执委会）定期沟通分析的结果。为了适应IT产业快速变化，战略目标及路线每年视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达。公司战略目