【案例分析】美国银行企业的组织结构调整法律讲堂HYPERLINK"http://law.qiaogu.com/"法律资讯频道2010年09月28日10:12HYPERLINK"http://law.qiaogu.com/flcs/"\t"_blank"法律常识[导读]法律的概念古时指律令或刑法。由立法机关制定,国家政权保证执行的行为准则。在一个国家或地区拥有最高法律效力的法律，它的实际作用与宪法实际上相同。2008年12月06日【案例】美国银行企业的组织结构调整由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单的增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持贷款平衡，因为低质的贷款正在变成坏账，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时的意识到，为了盈利而展开竞争而避免破产。他们不得不在金融服务行业的经营服务领域中寻得一席之地，而不能简单的看贷款额的增长幅度。这些变化迫使学多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要更少的集权，更多的关注顾客需要，而且与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果从20世纪80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变为按顾客类型和需要进行组织的事业部制。这些银行中很大一部分是由一般经理（即与职能经理相对应的总经理）来领导各个事业部。事业部经理是指直接为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度，同时又要获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损，所以成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革做些什么，并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。银行业的许多领导者认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促使高层管理人员和一般的员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样组织变革才有成功的可能，而这种教育和认识，自然会引导企业采取参与的变革策略。有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员平时难以考虑到的问题。顾问人员的局外者身份，使得他们脱身于对企业持续运行看来似乎相当重要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临的问题的本质。另外顾问人员可以从高层领导者的合法权利中，以及他们在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商计诸如银行要在那些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效的推进所需要的组织变革等问题。两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营领域、经营方针、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统、管理风格方面需要的变革。采取教育和鼓励参与策略的领导者发现，这些变革发动方式不仅有利于产生好的决策，同时有利于顺利的执行这些策略。因为投身其中的人们都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营等有了更好的了解。企业一旦做出了变革的决策，实际负责变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要的事情。尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已经达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，就变得日益重要了。文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已经习惯的认为，他们工作的目的是为了更好的生活，他们工作的时间只能严格的从早上9点到下午5点。辞退对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去扩展他们的贷款业务，但现在却被要求做出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能的与每一位顾客保持良好的关系。银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计算报酬，或者直接实行酬金制。而现在许多人都要根据其营业和对银行利润的贡献来计付报酬。银行业的领导者们深深的感到，组织变革的成功不仅依赖于正确的组织HYPERLINK"http://art.qiaogu.com/zt/153609/"\t"b