施工企业精细化成本管理随着工程量清单报价的全国推行，建筑行业市场利润率普遍降低，施工企业间的竞争更加激烈，成本管理将向全过程、全方位、全员化方向化发展，下面将从几方面探讨施工企业的精细化成本管理。一、企业要为精细化成本管理提供平台企业要想对成本管理进行精细化管理，就必须提供精细化的可操作机制，主要体现在以下方面：⒈激励机制员工的战斗力是企业的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此企业要想长期高效的发展，就必须制定有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性，将员工的利益与企业的发展紧密结合在一起。⒉监督机制良好的激励机制是企业发展的前提，良好的监督机制是企业发展的保证，企业的发展过程，监督机制不可少而且非常重要。⒊考核机制考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对企业制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨，否则会影响企业的发展。二、全过程成本管理㈠投标阶段成本管理建筑市场利润水平的降低，迫使施工企业在投标阶段开始就必须要精打细算，在投标前要制定科学完整的标前策划，投标决策时要非常清楚企业的建造成本，从而制定本企业的投标总价。⒈标前计划主要是确定资源配置方案、分包与采购模式、项目毛利润的指标、项目解体方案等。⒉项目资源配置科学配置人、财、物等资源，是降低成本最直接有效的方法，特别是周转物资，临时设施的配置，因此配置方案的科学性需要多方论证，慎重确定，规避个人主义经验的发生。⒊分包与采购模式分包模式和采购模式都是影响成本管理的重要因素，在标前策划中需要明确并据此接洽合作单位，确定此部分成本，市场是决定此本分成本的主要因素，故操作时要彻底市场化，且每种成本的确定至少要接洽3家以上合作单位，接洽深度视标额大小而调整。⒋项目毛利润是指企业希望在本项目中得到回报的毛利润，是企业竞争力的体现。⒌后期成本项目竣工后其成本是继续发生的，要想降低成本就必须及时进行项目解体，在解体方案重要明确留守人员的时间及数量，预估保修成本，以便确定后期成本。⒍企业目标成本的编制汇总上述数据之后，便是企业的目标成本，需要注意的是该成本至少要包括以下内容：分包成本、周转料具、机械成本、临时设施、措施费、现场管理费、水电费、财务费用、企业利润、税金、风险费等。㈡实施阶段成本管理⒈工程量核对项目中标后，项目预算人员，技术人员要仔细计算各种工程量，一是核对投标数据的完整性，二是为施工提供数据。一般情况下投标时间比较短，工程量计算比较仓促，且有投标技巧的应用，故此数据的合理性有待于考证，不能作为施工的依据。只有经过对投标数据合理性研究与分析，才能做到心中有数，在实施过程中，才有可能规避风险，引导洽商变更向有利于企业的方向发展。⒉招投标文件研究项目部有关人员（特别是班子成员及合同管理人员）要仔细研究招投标文件，明确合同范围、缺陷、职责、效益等，有针对性地开展工作，以降低项目成本为己任。⒊项目目标成本的编制依据中标核对的工程量，在投标阶段企业目标成本的基础上更新某些数据，便形成了项目目标成本，作为项目成本控制的依据。⒋招标计划的编制与实施依据总体施工计划，项目策划及项目目标成本，编制详细的招标计划是项目计划部门主管人员的首要任务，也是保证生产的前提条件。⒌合同评审及盈亏分析每份合同在签订前必须经过评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做。经过上述分析，使项目班子成员及有关人员清楚即将签订的合同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。⑴合同评审由项目计划合同部起草并逐级上报，做到先项目部评审，后公司评审；评审资料要齐全、及时。经过逐级评审，达到最大程度规避企业风险，为企业创造更大的利润的目的。⑵成本盈亏分析通过此分析，决策者会清楚地看到本合同的盈亏数据从而调整策略，有针对性地开展各项工作，通过成本盈亏分析及市场价格、企业内部价格数据的比较，决策者才能有根据地做出正确的决定。成本盈亏分析需要注意以下事项：对比项目要齐全（报价、付款、资信等）；报价要有可比性（报价范围要一致，特别是税金）。⒍合同交底对每份合同都必须要向有关人员进行详细的书面交底，使其清楚合同范围、双方职权、合同利弊等信息，避免执行时双方扯皮现象的发生。⒎过程监控⑴合同监控在执行过程中，对合同的各个方面要进行监控。当出现超出合同约定的现象时，要找出原因及制定补救办法。⑵数量监控以项目目标成本中的数据为控制指标，当现场数据超出指标时，要分析原因，形成针对于此的报告并上报主管领导，审批后方可继续履行，同时积极寻找补救措施。⒏阶段成本的编制阶段成本是分部位（临设、基础、桥梁上部、桥面、隧道开挖及支护、隧道二衬、路基土石方、边坡防护及排水等）；分期限（月、季、年）编制的项目实时成本，是对阶段成本控制工作的总结与检