第8章.PDM项目实施与管理战略（一）--制造业信息化战略规划、实施与优化——PDM篇发表时间：2008/12/4特约撰稿人：HYPERLINK""\t"_blank"李春亭HYPERLINK""\t"_blank"白岩来源：e-works关键字：HYPERLINK""\t"_blank"PDMHYPERLINK""\t"_blank"项目实施HYPERLINK"x?tag=%b9%dc%c0%ed%d5%bd%c2%d4"\t"_blank"管理战略HYPERLINK""\t"_blank"信息化调查HYPERLINK"CA%A9%D3%EB%B9%DC%C0%ED%D5%BD%C2%D4%A3%A8%D2%BB%A3%A9_PDM/PLM_%B2%FA%C6%B7%B4%B4%D0%C2%CA%FD%D7%D6%BB%AF(PLM)_%CE%C4%BF%E2"\t"_blank"找茬HYPERLINK""投稿HYPERLINK"/ewk_business/myeworks/my-favorites2.aspx?htmlurl=http%3A//articles.e-works.net.cn/Articles/PDM/Article61109.htm&type=viewarticle"收藏HYPERLINK""\l"t1"评论HYPERLINK"mailto:%E5%A5%BD%E5%8F%8B%E4%BF%A1%E7%AE%B1?subject=%E5%A5%BD%E6%96%87%E7%AB%A0%EF%BC%9Ahttp%3A//articles.e-works.net.cn/Articles/PDM/Article61109.htm"好文推荐HYPERLINK"javascript:print()"打印HYPERLINK"%u8FDE%u8F7D%uFF1A%u7B2C8%u7AE0.PDM%u9879%u76EE%u5B9E%u65BD%u4E0E%u7BA1%u7406%u6218%u7565%uFF08%u4E00%uFF09_PDM/PLM_%u4EA7%u54C1%u521B%u65B0%u6570%u5B57%u5316%28PLM%29_%u6587%u5E93&u=http%3A//articles.e-works.net.cn/Articles/PDM/Article61109.htm"\t"_blank"社区分享实施战略可以用六句话概括：总体规划、分部实施、以点带面、快步小跑、持续优化、强力推进第三篇：走入PDM8.1严格执行PM2实施方法论学习并掌握项目实施的方法和理论制定并颁布项目工作手册确定项目实施管理文档和解决方案文档项目组织架构项目角色分派及责任业务需求分析及目标项目范围控制管理项目时间节点计划控制管理项目成本控制管理项目质量控制管理项目人力资源控制管理项目沟通机制建立与管理项目风险控制管理项目采购控制管理项目审计与监理管理项目知识转移与培训策略项目部署推广策略项目集成策略项目并行与协同策略项目完善、改进与优化项目验收与评估项目效益及投资回报率分析与评价项目与业务需求拓展与创新8.2PDM项目实施风险分析俗话说，凡事预则利，不预则废。PDM项目通常是在很大的时间压力下开始启动的。因此，为了保证实施质量和实施周期以及PDM项目的成功，必需对其可能出现的分析进行分析，进而规避。项目风险通常分为四类。它们是：8.2.1基于人的风险个人动机不纯项目组成员能力不够项目组成员难以管理个人英雄主义业务人员介入太晚嘈杂、拥挤的办公环境开发人员和用户之间有摩擦对业务实现的期望值过高缺少与项目有关的个人和部门介入缺少用户需求想达到政治目的对系统的期望值过高8.2.2基于流程的风险过于乐观的计划不足的风险管理合同承包方不合格计划编制有缺陷压力下放弃计划在疑难问题面前浪费时间缺少逆流而上的行为设计不充分缺少质量担保不足的管理控制流程不成熟或过于频繁变化评估时忽略了必要的需求计划滞后客户化开发代码太多8.2.3基于产品的风险产品需求画蛇添足功能蔓延开发人员画蛇添足反复谈判沟通基于研究性开发8.2.4基于技术的风险期望解决所有问题过分强调新工具和新方法项目中期更换工具缺少代码自动控制管理8.3项目经理及其项目利益相关者之所以单独讨论项目经理及其项目利益相关者这样的角色，充分说明他们在企业信息化实施过程中的重用地位，实践经验已经多次证明，一个称职的项目经理能够保证项目50％的成功；项目