绩效管理实施计划宗旨企业管理说到底就是绩效管理。绩效管理不是简单的绩效考核过程。绩效管理是指管理者和员工为了达到工作目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。本工作的重、难点在准备阶段，最耗时的也在准备阶段。目的持续提升个人、团队的绩效。前提公司高层领导的绝对支持。各级管理人员意识到位，认识统一。各部门、各岗位责任分工明确。有明确有效的组织机构推动。规划实施严谨、细致。实施步骤（计划）结合目前公司具体情况，即公司自组建到现在所达到的具体发展阶段，制定以下工作计划：择时召开全体管理人员会议。a统一绩效管理认识。b总经理（分管总监）宣布公司战略目标，远、近期目标并形成书面记录。c宣布绩效管理推进小组（绩效管理领导小组）名单，须由总经理（分管总监）任组长。工作产出：《公司战略目标及远近期目标》、《绩效管理领导小组名单》。明确现有的公司管理组织架构，如有改动须及时发文通知，目前公司适合直线职能制模式。进行工作分析，确定所有岗位的岗位名称、从属关系。确定编制，制定完整详细的岗位职责（对岗不对人）。即：定岗、定员、定责。工作产出：《组织架构图》、各部门《岗位职责》。设定岗位考核指标。指标设定原则：目标业绩——目标分解业绩指标工作职能业绩——岗位职责绩效考核指标纪律考核——公共规则行为指标品行考核——工作行为表现工作产出：各岗位《考核指标（初稿）》。4、统一对考核指标的认识。在《岗位职责》的基础上，提炼绩效考核指标。重要事情考核，不考核的事情靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识（方玲负责）。比如，在新员工入职培训时将员工低头捡纸屑、随手带走垃圾袋等行为形成习惯和条件反射。经过与各部门领导面对面的沟通，得出工作产出：各岗位《考核指标》。5、共同设定岗位考核指标值。最好的办法是上下级共同定目标，领导帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来，将目标的合理性一目了然，让员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。工作产出：部门领导与员工沟通，向人事部提交《岗位考核指标值》。6、确定被考核关系、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径、申诉途径、考核应用方式等。制定详细的《绩效管理实施细则》，并试行。工作产出：《绩效管理实施细则》。7、执行中跟踪、监督和指导。在员工执行工作、达成目标的过程中，上级不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。工作产出：具体工作过程中的纠错。8、评价岗位工作（即进行绩效考核）。工作产出：各岗位《绩效考核评分表》。9、分析问题和建议措施。绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，各级考核人针对被考核人发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这才是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。工作产出：各部门召开月（季度、半年、年）度绩效考核总结会议。10、绩效面谈。这是重要的一个环节，主要是上级和下级沟通考核结果的过程，这一步要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈可以正式也可以非正式，可以选择在办公室，也可以聚餐、卡拉OK或培训的方式进行。工作产出：《绩效面谈表》、《绩效改进计划表》。11、绩效应用A、参考作用业绩好好差差行为好差好差参考措施重用限制使用培养淘汰B、具体作用没有配套的薪酬制度，员工不会做活雷锋，所以具体的绩效工资分配方案《薪酬管理制度》须及时跟上。（方玲负责）绩效管理的上述步骤中，流程梳理和规范是第一步，是基础，也是重中之重。统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节。绩效考核不是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果过度关注当前薪酬，将会丧失长期薪酬提升的机会和能力。可通过培训来引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不斤斤计较于眼前的薪酬得失。支持A、绩效管理工作必须得到公司最高领导及各部门领导的绝对支持。B、选聘和培训是绩效管理的两大重要支撑，这方面必须得到方玲的大力支持。六、总结绩效管理实施计划时间表：序号事项内容形成文件时间1召开全体管理人员会议a统一绩效管理认识。B明确公司战略目标，远、近期目标。c宣布绩效管理领导小组名单《公