第一讲招聘管理与招聘规划（上）目前人才招聘面临挑战（一）合适人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位人才，并为这些人才不停补充新技能更重要了。但由于种种原因，如企业很难保证招募人才统一价值观体系、没有一种科学有效招聘面试流程、面试官面试技能问题、缺乏对面试目全面认识等等，都会导致诸多企业虽然投入了大量人力和物力也招不到合适人才。能否选择合适人才，不仅关系到企业后备人才储备，并且影响到企业稳定运行。企业怎样把好招聘这道关？选才时需要注意问题对应性一流企业需要一流人才，也需要二流、三流等不一样层次人才。招聘时“定位”（企业在行业中位置和人员岗位）要准，不能让人才规定定位脱离企业实际。实际上，这种定位首先是企业现实实力大小、管理水平高下，另首先是企业发展潜力。同步性人才潜力、发展空间与人才悟性、学习能力是紧密有关。招聘人才时要考虑人才潜力、个人发展空间与否能与企业发展步伐同步。可以与企业发展同步增长人才长期任职也许性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会导致人才难以长期留用隐患。精确留用率企业应当具有人才“精确留用率”观念，并重视与提高试用期人才“精确留用率”。假如招聘人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用人才未到达预期服务期就提前离职，或者留用不是最适合企业发展与岗位需求人员，就表明本次招聘工作“精确留用率”很低，招聘是失败。招聘工作应具有成本观念、效应观念每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性人力、物力、财力等投入，并且尚有企业无形资产投入。假如某一次招聘没有招到合适人才，付出投入仅是事务性投入;假如招聘人员没干几天就离开了企业，这时候付出就是双倍损失了，尚有也许导致企业机密外泄等更大程度损失。挑选合适人我们在选才时很轻易倾向于去找最佳人，实际上应当去找最合适人。一种优秀工程师，不一定是合格管理者。因此，人尽其才是将人才放在最合适位置上，这样对企业和个人均有益。外资企业招聘面试原则是挑选相对企业和招聘职位最合适人，而不是挑选最优秀人。对选才方略必须根据企业远景、使命、企业文化、经营方略、组织架构、对招聘职位规定、对候选人规定和企业管理风格，挑选人才要符合“4Rights”，即合适人选、合适职位、合适时间、做对事。人才不必完美世界上没有一种人完美无缺，这是事实。因此，企业招聘时不必期望候选者都是完人，也不必花费时间去寻找他们局限性之处。一种人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。此外，只要短处无碍大局，就不必计较。由于多种原因，企业对人才需求有一种完美错觉，把企业发展寄托在个别“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用一技之长人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面就有也许体现平常，他也会有他弱点。而这样人往往很有才能，只要让他发挥自身优势，弥补局限性，选用他危险就不大。因此，全面人才观可以克服狭隘人才观弊端，使企业全面分析人力资源管理方面所面临问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要人才。根据德勤2023年“中国高科技、高成长50强企业首席执行官调查汇报”显示，24%首席执行官们认为：未来最大运行挑战是能否发现、雇用和留住合格员工。（二）招聘体现与工作实绩反差较大在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不一样尺子，缺乏系统性架构与一致性原则；虽然就单一量尺原则看，也往往不够精确、不够规范。在这种状况下，招聘主管往往凭自己感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录取。许多企业也因此常常出目前新人录取后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与反复尝试错误现象。（三）对应聘人员考察难招聘主管主观性面试是一项高难度工作。在短时间内，招聘主管要接待诸多种应聘者，既要对每个人做出客观判断，又要保持他们之间相对公平非常不轻易。而实际上，招聘主管个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中出错误。信息不对称一般来讲求职者掌握企业信息相对于企业掌握求职者信息要少得多。求职者为了获取职位，也许会采用许多手段，向企业传递某些利己虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺陷和弱点等。企业识别真伪能力是有限，这就使得造假者有机可乘。招聘主管品质与动机假如招聘者不是从利于企业目出发，而是从他们自身利益或有关利益考虑，只选择那些和自己关系好人，企业就危险了。这会影响到企业平等公正形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职优秀员工认为企业不再有公平和公正，导致他们流失。测评工具有效性尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百