第七章绩效评估结果的运用1、识记：绩效改进计划的含义绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。实际是绩效反馈面谈中管理者和员工双方对员工绩效达成一致意见之后形成的书面计划，即绩效反馈面谈之后的具体落实。绩效改进计划的内容基本信息；问题描述；提出意见；明确目标。六西格玛六西格玛即指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特征。标杆超越这种方法是美国施乐公司20世纪70年代末首创。所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。人力资源规划的含义及内容第一，含义人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。第二，内容人力资源总体规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两个方面：1.人力资源总体规划。是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，作出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策市什么等等。2.人力资源业务规划。人力资源业务规划是总体的分解和具体内容，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。薪酬管理薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。有效的薪酬管理具有非常重要的意义，主要表现在：有助于吸引和保留优秀的员工；有助于实现对员工的激励；有助于改善企业的绩效。薪酬的内容企业的薪酬一般是由三个部分组成的：一是基本薪酬：企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；二是激励薪酬：企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入；三是间接薪酬：给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性。2、领会：对绩效改进计划的认识第一，绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果；第二，制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”；第三，绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。绩效改进计划的原则绩效改进计划要有针对性；绩效改进计划要有时间性；绩效改进计划要获得参与人员的认同。绩效改进计划的实施绩效改进计划的实施分为四个方面：第一，绩效诊断与分析：这一环节的人物主要有两个：一是针对绩效评估的结果，找出绩效不良的员工及关键绩效问题。二是针对关键绩效问题，分析其产生的原因，大致确定绩效改进的方向和重点。一般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工、管理者和环境。第二，建立专门的绩效改进部门：1．使命：立足点是“个人和组织绩效的改进”，而非简单的技能与知识输出。2.提供的服务。绩效改进部门比传统的培训部门所提供服务的深度和广度都大大增加。绩效改进部门还要构建绩效与胜任力模型。3.组织结构：绩效咨询人员通过与员工或管理者的互动，一旦形成需求，便根据需要介绍课程设计人员和开放人员介入，比以往的结构机动许多。4.衡量标准：绩效改进部门还应增加以下的标准：接受培训的内容转化到工作场所的程度及个人或组织绩效的改进程度；建立客户（主要指内部客户，有时还包括外部客户）关系的数量与质量；绩效周期内所签订的绩效改进计划的数量及质量。第三，确定绩效改进工具及方案主要有两大工具——六西格玛、标杆超越。第四，绩效改进效果评估可以参考引用Kirk-patrick提出的关于结果评估的四个维度：维度1：反应。维度2：学习和能力。维度3：转变。维度4：结果。绩效改进评估的结果将反馈会组织观察和分析过程之中，从而开始新的循环过程。激励的含义与原则第一，含义：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。第二，原则：一般来说，对员工的激励要遵循下列原则；组织目标的设置于满足员工的需要尽