经营管理观地看待问题。实践证明，管理咨询公司与信息系统部门人员的加入会给再造小组带来较多的创新。(2)BPR的实施方案。再造团队组建后，就可以采取以下步骤来推进再造工作：跨文化管理探索第一阶段:计划准备进行改善。具体实施再造时，首要的工作就是分析现有流程，并找出企业内部关键流程。从关键流程下来，找到路景菊河北经贸大学企业运作的关键因素，在关键因素上作彻底的改变。只有这样，企业[摘要]本文讨论了什么是文化及跨文化管理，并探讨了在才能改造成功。否则不抓住要领，只在枝节上努力，终究难以奏效。这一阶段可在再造委员会的领导下，运用层次分析法选择首先要改造全球化背景下跨国经营面临的挑战：价值观和信念多元化、行为的关键流程，并了解要改造的流程所涉及到的职能部门，然后对已指方式存在冲突、经营环境复杂，提出实现跨文化管理的策略：加定的流程小组加以培训，确定流程的外部联系，即定义流程相关部门强文化交流和沟通、忽略缓和文化差异、适应和利用文化差异、制并加强彼此间的信息交流，建立起一套衡量指标控制体系。定母公司与子公司之间的跨文化策略、进行跨文化培训。第二阶段:了解流程。给出欲改造流程的流程图，运用标杆测定[关键词]跨国经营文化冲突跨文化管理法确定流程改造的目标；然后收集流程各方面的资料，进行成本时间分析，找出不产生附加价值的活动并加以删除，使整个流程尽量精简，在当前全球化日益加速的趋势下，跨国经营日渐成为企业生尽可能以顾客为导向而进行活动，使流程改造付诸实施。存发展的必然选择。企业的经营战略、管理模式、营销策略也相第三阶段:重新整合流程，进行流程改造。在对原有流程进行分应地在发生着变化。企业所面对的文化氛围不再是单一的文化模析并找出多余环节后，就进行新流程的设计，画出新的流程图；同时式。来自不同文化的管理者和员工共同合作经营一个企业的机会设定欲达到的目标，然后进行新流程的成本时间分析，评估流程，作越来越多，多种文化模式时常发生碰撞。这种冲突的激烈程度直好执行前的计划。接关系到企业的兴衰成败。加拿大的凯林教授通过研究发现，合第四阶段:执行、衡量并加以控制。拟定好执行方案，充分展开资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业新的流程，接着建立起一套活动的效益指标体系，通过回馈系统的比大约占30%～40%。其原因之一在于合资各方的母国文化、母公较和反馈，衡量失败所付出的成本，同时，又可以将回馈后的信息反司文化和个体文化的差异。以海尔为代表的中国企业的国际商务馈到第二阶段，逐渐加以改善。活动和跨国经营迅速发展，企业实施跨文化管理己成为当务之急。第五阶段:流程的持续改善。不断通过比较，分析、反馈，使流为此，通过跨文化管理，促进不同国家企业文化的融合，必然成程逐步持续不断地加以改善，以达到设定的目标。为当前跨国企业文化建设中的一个重要课题。3.BOR——扁平式管理效率高。再造过程中，流程的变化或者通一、文化及跨文化管理概念的界定过“改进”或者通过“重组”，都要求按照工作流程的性质，超越组织关于文化的定义有许多。英国著名人类学家泰勒于1871年在的界限移动工作场所，而不必拘泥于是不是属于某个部门，甚至可以超他的著作《文化的起源》中第一次系统地给“文化”下了定义，即:越企业本身的界限。这就需要形成一种适应于流程需要的新的组织结“文化是......复杂生活的整体，包括了知识、信仰、艺术、法律、构，体现为组织的纵向结构被逐渐压扁，从传统的“金字塔形”组织结风俗，以及人作为社会成员取得的其他各种能力和习惯。”米德指构到直线职能制组织结构、再到更加扁平化矩阵制结构以及网络化的以出:“文化是一个肌体，其中包括一个群体的人们及后来进入社会人为中心的结构，如图2所示。的人们的行为、信仰、习俗和传统”。达里·杰灵顿指出:“文化特征包括多种因素:语言、经济学、宗教、政治、社会风俗、社会各阶层或阶级以及家庭结构、价值观、态度、行为举止、习俗、物质方面的东西、美学、教育。”关于“文化”的定义虽然不尽相同，但有一个基本点是相同的：即文化是在一个国家、民族或人群中形成的、一种共有的、稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、图2组织结构扁平化趋势图前文所提到的流程再造委员会就是一种扁平式管理的组织形式。传统、价值观等。这种管理结构可减少管理层次，促进信息的快速传递，并分散决策权，所谓跨文化管理又称交叉文化管理，是指涉及不同文化背景使企业能快速、灵活地适应环境的变化，促进效率与效益的提高。的人、物、事的管理，作为一个全新的管理理念，是企业在全球参考文献：范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟和[1][美]迈克尔·哈