泛特宏景咨询PrimeVestConsulting每月15日及30日出版第158期2003年05月15日出版ValueManagementNewsletter价值管理文萃本期特别推荐公司理财(1-14页)成本削减：员工与薪水之外个人信用报告的Q&A实施经理层融资收购以传统质量分析方法提高决策能力为公司省钱各国社会信用体系的模式比较会计与税务(14-24页)财政部发布三项新准则税务总局官员透露税改三大动向政策与法规(25-29页)发改委：不是简单的合并而是职能的整合高法新规定:政府收回破产企业划拨土地《工伤保险条例》将于2004年起施行公司理财成本削减：员工与薪水之外在当今经济衰退时刻，企业正面对着收入下降、毛利下跌和经营费用高企的前所未有的挑战。通过裁减职员数量以努力提高或维持利润的做法十分流行。毫无疑问，通过削减职员数目能够使企业在短期内迅速达到控制费用的目标，但是企业也必须注意到，过份地削减员工成本将带来不利的影响，不只是雇员士气遭受打击，而且还使生产力下降。事实上，还存在着其他有效的成本控制方法，而削减行政费用在适当的管理条件下对改善利润有重大的影响。词语上，节省行政费用(overheadcosts，指其他重复发生的费用，工资与薪水除外)的方法丝毫没有吸引力。但是请再三思考。假如贵公司的毛利润率为10%，那么从行政费用上节省1百万就等同于1千万销售额的效应。因此，有效地控制行政费用能够对企业的利润作出非凡贡献的作用是再明显不过了。就简单地再考虑它吧。假如贵公司可以节省20%的通信费用，或削减邮寄费用25%，或削减市场推广资料的印刷费用40%，所有的节省都是实在的金钱。企业总是对有效的成本控制感到无计可施，到底出现了什么原因？是否可以不用对节省行政费用的每一分钱全力以赴？根据我们的观察，通常有三个理由造成对有效控制行政费用的疏忽：行政费用由许多不同的费用组成，因此不容易实施有效的控制领导的眼力与意志来自职员的不合作或抵制每个商业领导人在有效的成本控制上必定遭遇抵抗甚至感觉到沮丧。要成功，公司的领导力必定要实施其真正的领导能力。大部分的行政费用都涉及到供应商。高级管理层需要知道一个实践和真实的事实，供应商作为交易的另一方，他们比你的职员更了解市场和获得更多的信息。在比较中，企业作为买方，不可避免地比实际需要花费了更多的金钱，尤其当人力资源、时间或专业知识显得不够的时候。即使管理层知道有效成本控制对利润的正面作用，但是他们还总是因为缺乏足够的资源、关注或专业知识而让钱白白地花掉。某些来自大型公司的职员或许会肯定地认为他们拥有强大的议价能力来实现价格最优化。但是现实总是违背主观的想法。我最近发现一家大型跨国企业比另一家中型公司享受到更少的折扣优惠。因此，小型/中型公司在适当的管理下能够比大型公司在成本控制上做得更好。不管你属于大型公司或中小型公司，如果你跟随以下7个成本管理战略，你就可以有效地控制行政费用：(1)关注成本控制是成功的前提如果员工对公司的财务表现一点都不关心，那他们就不会完全投入到成本削减的行动中并且持续实现目标。在高级管理层能够影响职员跟随他们逐渐建立成本控制文化之前，他们必须对成本控制热情满腔，并且投入自己的时间和努力来研究不同的成本控制计划。(2)成本控制的激励来自领导人的承诺当成本控制的文化业已建立时，高级管理层必须承担起责任以把握每个能够改善利润的机会。事实上，不管它是大型或小型费用项目，都存在着进一步降低费用的空间。永远不要堕入忽略小额费用的惯见陷阱。正如所谓的小钱加小钱就等于许多钱，或滴水成河的谚语。累积节省众多的小额金钱有时候会给予你一点惊喜。有些难以开解的固执员工可能对削减行政费用不给予合作，但这只是暗示着他们那种不能跟随改革前进的死板态度。“少点工作、少点错误；不用工作就不会犯错误”的心态使员工将自己锁定在原有位置而不愿意改善。如果你假装看不见这种抵制，它将肯定妨碍整个成本控制的计划。(3)过分自信是致命伤有些公司对自己的现行状况过于满足，相信自己已经从供应商处讨得最佳的价格，因此常常因沾沾自喜而失去提高成本效应的机会。你是否认为因供应商最近下调价格或提供其他优惠而使得进一步削减成本的空间荡然无存？你是否认为自己已经从供应商处获得最优惠的价格？或者你是否认为你所取得的价格不会比竞争者更多？如果你在没有进行市场调研前就做出正面的回复，或许你还是太过幼稚。除非你拥有一支专业的采购团队，否则你最好不要高估自己，自以为比你的供应商更了解市场。与你的同行业者比较每一项费用开支是成本控制中发掘进一步降低费用机会的好方法。（4）不用播种有没有收获如果不用播种就有收获，