行政管理专业毕业论文|行政管理毕业论文范文|试论中国电信全业务时代基层营销服务中心的机构设置【内容摘要】中国电信营销中心（又称农村支局）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题是整个中国电信运营最本质、最核心的问题，本文主要围绕营销服务中心的机构设置及营销服务中心渠道建设这两个问题展开论述。全文一共分为四部分，第一部分主要叙述现阶段营销服务中心的机构设置的状况，第二部分主要叙述现机构存在问题的因素，第三部分主要叙述中国电信全业务时代基层营销中心机构设置的意义，第四部分探讨改善基层营销中心机构设置现有问题的主要对策。【关键词】中国电信机构设置现状意义对策一、现阶段中国电信基层营销服务中心的现状中国电信基层营销服务中多处于地理位置较为偏辟、人口较为分散、区域广宽的城镇乡村，它主要担负城镇及农村所有电信业务（业务包括：传统电信固网语音业务、数据业务、手机业务、小灵通业务、电路租售等。）的销售、维护、增值服务等。营销服务中心的下设机构有：中心政企客户服务部、电信营业厅、末梢维护、社区维护等四大运营板块。二、现有机构设置严重制约基层营销服务中心全业务运营（一）基层营销服务中心现有机构设置过于单一一线营销服务中担负着广大区域、普遍客户的销售和维护工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销中心的机构设置过于单一导致严重制约中心工作的正常运转，达不到现代企业经营管理的要求，工作中起不到承前启后的作用，往往会出现这样或那样的问题。企业转型以后，营销服务中主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、营销力量不足、营销技能培训不到位等问题。（二）上层机构越来越臃肿，一线营销中心越来越单薄三年前，省公司层面，类似现在非职能管理非生产一线的中心机构不到8个，而现在已经发展到接近20个。当然各市公司层面也相应成立此类组织架构。如此庞大的新增机构稀释了电信本来就稀缺的人才资源。现在，你去一线营销服务中心走走，营销服务中心都会告诉你一句话，我们这里留不住大学生。取得战争的胜利除了众所周知哪些因素外，还有一个容易忽略的关键因素，就是一线指战员整体水平。当前在一线指挥各类客户经理、营业员、客服1000的指战员不论数量还是质量，都比三年前大幅下降。优秀的指战员都流向了日益庞大的非生产机构。一线人才少，判断炮火攻击点的能力差，后方人力多，感受不到一线压力，也不着急输送炮火。这就是现状。这就是为什么一线呼唤不到炮火的重要原因之一。还值得深思的是，当竞争对手都在增强地面力量，增强区域力量的同时，我们却在稍弱一线力量。就这样，电信以前的地头优势就慢慢流失掉了。机构臃肿还有一个现象就是：相互推诿，相互扯皮，大家只顾局部利益，不顾全局利益。举个例来说，本来电信三年前开始逐步转为以客户为中心的生产组织经营模式，到了09年又重新回到了以业务为第一维度的生产组织经营方式。不知道，公司老板是不是从来不去倾听客户的音声，以业务为维度的生产方式严重骚扰客户的同时，也给后继的业务开展增添了壁垒。为什么不坚持以客户为中心的营销计划发布和生产组织经营呢？其根本原因就是牺牲在市场部和三个客户群机构之间为了那点破指挥权和资源的争夺。导致的后果是什么，对客户的影响，对生产组织的影响，有人去分析过吗？（三）机构设置与人员配备不对称就拿平沙营销中心来说吧，平沙营销中心现有人员配备共22人，其中，中心经理一人，客户经理2人、销售经理1人、电信营业员5、社区经理5人、末梢维护7人（含：测量1人、话机维修1人、IC卡维护1人），但是，营销中心的日常工作所直对的上层管理有市公司、金湾分公司的所有设置机构部门（包括有：市总公司综合部、市场部、运维部、企业发展部、政企中心、个客中心、客户响应部、财务部、工会、党群办等，然后，到分公司领导、综合办，销售部、客维部、党群办）。而到了基层营销中心，只有一个中心经理，除了部分专业性较强的业务是直接到班组的，其他全部归口于中心经理一人去处理。试问，他还能有更多的时间去做好中心的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地方政府关系吗？（四）集中维护式的模式，服务难以到位这种模式往往是营销服务中数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由营销中心经理、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些营销服务中没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由营销服务中或维护人员承担）。就拿金湾区来说，地域广宽（面积大）通常是这种模式，金湾分公司共有乡镇4个，共设营销服务中4个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：平沙营销中心管辖1个乡镇，11个行政村，77个自然村，面积17.9平方公里，76532口人。就面积与人口之比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广宽人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能