《薪酬管理》考试复习资料整理者：李福玲郭燕玲一、名词解释：基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。报酬要素：是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。宽带型薪酬结构：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。标准工时计划：是指首先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。它是根据员工完成某种工作任务理论上应当耗费的时间来支付报酬的一种计划，而不考虑员工实际耗费的工作时间。薪酬预算：实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。10.、宏观接近法：是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。大题（包括简答和论述）：二、战略性薪酬决策主要考虑的问题：薪酬管理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性？如何实现外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪酬体系？如何提高薪酬成本的有效性？三、战略性薪酬体系设计的基本步骤：全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。将薪酬战略转化为薪酬实践。对薪酬系统的匹配性进行再评价。四、职位薪酬体系设计的基本流程：第一：了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；第二：收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作；第三：整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书；第四：对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作；第五：根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构。五、要素计点法的操作步骤：选取合适的报酬要素；对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；运用这些报酬要素来分析和评价每一职位；将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。六、企业在选择报酬要素时，要注意以下方面的选择标准：报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致得到类似的结果。报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性。报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容。报酬要素必须是与被评价职位相关的。报酬要素之间不能出现交叉和重叠。报酬要素的数量应当便于管理。七、要素比较法的操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一报酬要素上去。根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。八、技能薪酬体系的优缺点：优点：（1）有利于组织适应市场上快速的技术改革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。(5)有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：（1）可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。（2）要求企业在培训方面给予更多的投资。（3）企业的管理结构会更为复杂。九、设计技能薪酬体系时的几个关键决策：（若有需要，请同学们自行简单展开）技能的范围技能的广度和深度单一职